團隊激勵問題是企業(yè)成長過程中人力資源部經理部需要不斷考慮的一個問題。在對眾多中小企業(yè)管理者的交流中，我們發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)往往面臨著相似的問題。

首先，給大家講兩個很具有一般性的故事。

第一個是關于一家人才素質要求較高的公司的，這里暫且隱去它的行業(yè)和名字，1999年，有一個博士生和兩個碩士生不滿足于他們的現(xiàn)狀，決定一起設計屬于他們自己的未來，創(chuàng)造屬于他們自己的事業(yè)，于是他們共同辭掉了各自的工作，一起籌辦起了一家公司，公司的創(chuàng)業(yè)是艱難而又充滿樂趣的，在這個階段，大家是以一種共同創(chuàng)業(yè)的精神來合作的，每一個人都把公司當作自己的事業(yè)來對待。在公司成立后的半年左右，企業(yè)業(yè)績開始呈現(xiàn)出了快速的增長態(tài)勢，但是就在這個時候，矛盾開始出現(xiàn)了，除了關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的問題外，利益分配問題開始影響彼此的合作，有人開始覺得自己的付出和回報并不對等，雖然和他們原來公司的收入相比，每個人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所說，他們需要彼此的平等。一位副總認為自己在創(chuàng)業(yè)中的付出和貢獻是最大的，但是沒有得到應有的回報；而另一位則認為自己的能力是最強的?？傊?，原來非常融洽的合作氣氛開始逐漸喪失。在2000年4月份，其中一位終于脫離了公司，準備尋找新的合伙人在創(chuàng)辦屬于他個人的事業(yè)。而另外一位在2001年初，被一家獵頭公司看中，“跳槽”進入了一家外資企業(yè)。

這個故事講的是關于管理者的合作問題的。下面這則故事講的則是一般員工的士氣如何受到沖擊從而導致一個公司走向失敗的。

這是一家經營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項專利并迅速將其投入了市場，市場發(fā)展出乎意料的好，公司業(yè)績在最初兩年里，翻了兩番。但是，伴隨著企業(yè)的逐步做大，創(chuàng)業(yè)者開始關注自己的“財產”如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了一家咨詢公司為企業(yè)涉及了各種嚴格的規(guī)章制度，規(guī)章制度看起來是非?？茖W，或者說是無懈可擊的，似乎每一個環(huán)節(jié)都不會給員工侵蝕企業(yè)財產以“可乘之機”。相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業(yè)務骨干時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留下來的往往是企業(yè)不想留的，而走的又往往是企業(yè)不希望走的。事實上，三年內，企業(yè)的骨干走了將近30%，其中相當一部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構成了一種致命的打擊。不到兩年時間企業(yè)在當?shù)乇＝∑返氖袌稣加新视稍瓉淼?0%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業(yè)開始出現(xiàn)了虧損。

這兩則故事不能反映企業(yè)人力資源管理中的全部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的事，這兩家企業(yè)的領導者都對團隊精神的重要性認識很深刻，可是，他們迷惘的是為什么“團隊”那么難以持久？


　　事實上，正如早期人們對分工的重視一樣，“分工”基于提高效率的需要，專業(yè)化、有效分工是企業(yè)生產效率的關鍵，但是，伴隨著人才戰(zhàn)的加劇和經營環(huán)境的變動性增強，團隊精神又逐漸被重視起來，許多企業(yè)開始重視橫向協(xié)調、團隊組織、流程為導向的組織設計等。但是，有些企業(yè)成功了，而也有很多企業(yè)失敗了。


總體上，組織失去團隊士氣、合作意愿降低的主要原因包括以下幾個方面：


一、團隊或者說組織的目標沒有能夠達成共識形成共同的愿景。


每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發(fā)展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態(tài)，團隊成員參與決策和執(zhí)行，目標往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業(yè)，在十幾年團隊運做實踐中發(fā)現(xiàn)團隊作為組織形式之一，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實際上很多企業(yè)內部目標不能達成共識的原因不是由于彼此目標真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機制，當團隊或者組織逐漸走向“成熟”以后，每個個體自己的“行為模式”開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業(yè)采取措施鞏固和強化“目標共識”的時候，可悲的事，很多企業(yè)這一工作做的太晚了。


二、團隊“合作規(guī)則”與“靈活性”的矛盾。


一個團隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”


團隊的領導者希望每一名團隊成員遵循他自己習慣團隊規(guī)則，但是，團隊的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就會變得僵化。團隊成員差異較大，其動機、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實，在運作過程，團隊領導和成員的“搭便車”心理和矛盾沖突使注意力內斂，使團隊對外邊信息反應速度減慢；團隊成員只有在達成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。很多情況下，由于缺乏一種有效的機制，使得團隊領導者過分強調自己習慣的“團隊規(guī)則”而忽視了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產生，而在“團隊規(guī)則”和團隊靈活性之間保持平衡對團隊領導者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學會把握什么是最關鍵的，干預過多，甚至擔心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本來很優(yōu)秀的團隊，尤其是團隊領導者對自己定位出現(xiàn)錯誤時，這種問題更加突出，有些團隊領導者和下屬比“業(yè)務”，例如和人力資源部經理比人事管理、和財務部經理比資金管理、和總工比生產技術等等，導致了他對關鍵問題的失控。把握關鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。 三、缺乏有效的激勵

團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、 計劃不連續(xù)、 裁減成員、 英雄管理不當、 規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”，的利益補償。利益補償往往分為兩種形式：物質條件，比如錢、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。


正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質利益的態(tài)度存在較大差異，　人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們會為了錢，用各種辦法，同時，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。


這就要求管理者把握原則，設計出有效的激勵條件。比如在一家企業(yè)中，由于新產品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產品的銷售。那么，這個市場總監(jiān)首先要考慮的一點是：新產品給予的提成是不是和老產品相當?shù)?？需要付出的努力與老產品相比是不是匹配的？否則的話，很難產生有效的銷售行為。


管理者希望有效激勵員工，也是為了獲得期望的收益。設計的激勵方案在執(zhí)行前，應該要問一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會怎么做？”　


分析這些企業(yè)，作為管理者在團隊建設中應該注意以下幾個方面的問題：


第一，時刻關注但不是時刻干預團隊的發(fā)展。一個良好的團隊管理者設計的團隊規(guī)則應該體現(xiàn)“上知下行”，團隊管理者應該經常與你的團隊同事交談，要保證他們樂于從事正在干的事情。注意發(fā)現(xiàn)他們對正在干的事情有沒有什么疑問，要告訴他們?yōu)槭裁匆敲锤桑o他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊采取有關安撫措施。但是，對于團隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團隊成員例如管理者和一般員工設計不同的“規(guī)則”，事實上，很多企業(yè)在涉及企業(yè)制度時，讓一些骨干產生了“手腳”被捆住的感覺，于是，他們開始尋找能夠“施展自己才華的”公司?！?

第二，分清領導者意愿和團隊規(guī)則的界限。如果在團隊優(yōu)先處理的事情或你所進行的分析方面你總是過多考慮自己的意愿，你的團隊很快就被搞糊涂了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向。當你認為改變團隊規(guī)則非常必要時，那就讓你的團隊清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白你的思考過程。最重要的，讓團隊成員看到改變團隊規(guī)則后的未來。


第三，讓你的團隊明白為什么他們要干正在干的事情。人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會對客戶有所裨益。沒有比你和你的團隊領導覺得正在干的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應該讓你的團隊的任何一個人有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，什么也沒創(chuàng)造”。實際上，這種工作往往要求領導者具有很高的素質，必要的時候，他應該咨詢外部專家，什么是最有價值的活動？實現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什么？把握這一關鍵，引導他們，相信他們、關注他們?！?


第四，尊重并信任團隊同事。


沒有任何借口可以讓你不以尊重待人，這是完全非職業(yè)的做法。尊重不僅僅意味著禮貌。它意味著要記住，也許你的團隊成員同時有跟你不一樣的優(yōu)先考慮，而且他們在工作之外還有生活?；蛟S你喜歡工作到半夜，但你的團隊成員也許有更好的事情可以做。尊重還意味著不要求別人做你自己不愿意做或沒有做到過的事情，所謂"己所不欲，勿施于人"。作為一個普通員工，當自己在辦公室加班時，如果自己的上司也在“共同作戰(zhàn)”，感覺要好得多。而對團隊成員的信任也是非常關鍵，有一些新興公司對團隊成員不信任，擔心員工掌握企業(yè)的關鍵技能后離開公司，總是考慮員工該為公司做什么，而無意識或者有意識地忽略了公司應該給與員工什么。　


最后，結合本人在企業(yè)咨詢中的幾點體會，提出正確設計有效的團隊管理政策的幾個要點。


首先：在設計團隊管理政策之前，必須要明確企業(yè)的戰(zhàn)略，在此基礎上，明晰組織或者說團隊每一部分、每一成員在企業(yè)價值貢獻中的關鍵作用和責任，在此基礎上，設計出領導者應該把握的關鍵因素，并清晰的為團隊每一位成員包括領導者正確定位。


其次：針對管理者與普通員工設計不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質、個人期望等方面具有很大差異，企業(yè)在設計團隊內部管理制度時必須充分考慮這一差異。


第三：認真分析團隊成員的“利益期望”，設計“有效”的激勵措施，避免激勵手段的單一化或者說模式化。


第四：在危機產生之前就要設計出良好的內部溝通制度，需要注意的是，良好的內部溝通制度應該體現(xiàn)“上知下行”，而不是事事干預。


　　第五：良好的企業(yè)文化是保持員工士氣的關鍵

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