第二章優(yōu)秀的山芋團(tuán)隊(duì)

　　五一大假過后，我開始在青島分公司上班，并接管它所屬的商務(wù)一部。

　　我和一部似乎真的很有緣，從深圳分公司，到煙臺，再到青島，從銷售到管理，都是一部。深圳一部22個(gè)月，煙臺分公司一部9個(gè)月，青島分公司一部13個(gè)月，后來到M公司的青島分公司也帶了一部5個(gè)月，不能不說一部跟我有一種美麗的緣分。

　　我接管一部的時(shí)候和前任經(jīng)理匆匆見了一面，只簡單地交接了一些工作，連同事的具體情況我都還沒有了解多少，他就匆忙地踏上了去北京的火車。對于這些，我無法要求別人什么，不在其位不謀其職，也很正常。只是我接手的前后兩個(gè)部門包括后來我在北京公司的部門都是這樣的情況，而我和我的接任經(jīng)理交接時(shí)卻是詳細(xì)分明到事無巨細(xì)。

　　在例行的上任程序以后，我開始著手我的工作。我首先通過總監(jiān)和其他同事的介紹對這個(gè)部門做了一個(gè)大致的了解。一部是青島分公司的冠軍部門，曾經(jīng)連續(xù)一年都保持著分公司第一的業(yè)績。老同事最多，團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感最強(qiáng)，部門結(jié)構(gòu)最合理最穩(wěn)定。這和一部經(jīng)理的有效管理是分不開的，他對同事宅心仁厚，能充分發(fā)揮同事的主觀能力性，培養(yǎng)大家團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)至上的精神，注重和同事的溝通，培養(yǎng)了幾個(gè)部門的中堅(jiān)力量，這部分人甚至也是分公司的頂梁柱和骨干，四部經(jīng)理就是從一部出去的，還有幾個(gè)老同事也是公司的儲備干部人員?？雌饋硭坪跏且慌筛栉枭降木跋?，其實(shí)也有很多潛在的暗傷，總監(jiān)如是評價(jià)，或者說是不利于我后來管理的地方吧。一部的業(yè)績其實(shí)是在整個(gè)分公司的低水平下有所突出的，也就是說，一部業(yè)績第一的榮譽(yù)有部分甚至是在沒有完成任務(wù)的情況下取得的。這樣的第一按公司規(guī)定根本不參加考評，說白了也就有名無實(shí)。這些過多的榮譽(yù)也讓一部同事的虛榮心極度膨脹，所以在前任經(jīng)理的影響下，一部在整個(gè)公司有些傲視群雄的感覺。一部的同事們主動(dòng)性自覺性獨(dú)立性都極強(qiáng)，所以也有些唯我獨(dú)尊。不把其他部門放在眼里，包括其他部門的經(jīng)理，因?yàn)橐徊拷?jīng)理在他們心中的地位是無人能替代的。

　　這樣的部門就像一個(gè)燙手的山芋一樣，不論由誰來接手都不是一件容易的事，它不同于我接手的煙臺分公司的部門。把一個(gè)大家認(rèn)為差的部門帶成一個(gè)好的部門容易，把一個(gè)大家認(rèn)為好的部門帶好卻很不容易。我的壓力，也就是從那時(shí)候開始的。

　　接手部門伊始，我就發(fā)現(xiàn)部門的同事各自為營，獨(dú)立性很強(qiáng)，不需要我說什么就知道要做好自己的工作，當(dāng)然也不需要我給什么建議，他們對我管理上的排斥是顯而易見的。這樣的一個(gè)部門，想要提高到一個(gè)新的高度談何容易啊。但公司高層，似乎又對我寄予了很高的期望。而我，在這些壓力下，也沒能把握自己，犯下了一系列自己都沒想到的錯(cuò)誤。

　　我接手部門以后的第一個(gè)月，第二個(gè)月，部門連續(xù)取得分公司業(yè)績第一。我沒有為此而沾沾自喜，因?yàn)槲抑?，這只是一種延續(xù)現(xiàn)象在起作用。如果在往后的月份中還能保證業(yè)績領(lǐng)先，這樣的第一才有它真正的含金量。因?yàn)殡S著分公司的發(fā)展和市場的日趨成熟，各個(gè)部門也在迅速成長。一部一家獨(dú)大的局面很容易被打破。

　　應(yīng)該說我這種危機(jī)意識是正確的，但這種危機(jī)意識在當(dāng)時(shí)卻沒有從正面的角度傳遞給部門。加上管理者的個(gè)人表現(xiàn)欲也造成我一心想成為團(tuán)隊(duì)核心，這樣的心態(tài)使得我從根本上否定這種“太平盛世”，卻沒有考慮到部門同事的感受。

　　于是，在我進(jìn)入青島公司的第一次銷售大會上為部門第一領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，我做了這樣一番發(fā)言：

　　“這個(gè)第一我是替一部全體同事領(lǐng)的，雖然感到很慚愧，但也感到很榮幸。一部是個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，我希望在今后的工作中帶領(lǐng)一部的同事踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件小事，成就一部的大事。一部不僅能在分公司是第一，更在全國同級公司中能奪第一，最后是全國無級別第一！”

　　現(xiàn)在回過頭去看，這番看似熱情洋溢的講話實(shí)際上充滿了對現(xiàn)狀的否定和自我張揚(yáng)。一切都在以自我表現(xiàn)為中心，部門似乎成了我借以表現(xiàn)自我能力的平臺。不知道當(dāng)時(shí)同事們是不是也有這個(gè)感受，但現(xiàn)在我以一個(gè)局外人去看這番話，覺得自己骨子里是有這個(gè)潛意識的。

　　實(shí)際上我對這個(gè)第一的否定和謙虛是極不客觀的，因?yàn)榧词惯@不代表我的管理水平，卻仍然是一部的榮譽(yù)，是同事們憑著各自的奮斗和努力取得的。而我，在客觀否定自己的同時(shí)也主觀地否定了他們，讓他們和我一起承擔(dān)不必要的憂患責(zé)任。這無疑在他們積極熱情的心態(tài)上不可名狀地澆了一頭涼水。

　　現(xiàn)在回想過來，如果說當(dāng)時(shí)我能以認(rèn)同他們現(xiàn)有的成績，鼓勵(lì)他們的方式來提出新的要求，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況循序漸進(jìn)地改進(jìn)自己的管理方法，他們的情緒不至于那么抵抗，也不至于在我對他們做了很多工作以后還是不接受我。當(dāng)時(shí)在他們看來，我做的這一切也許都是為了自己的成就，只是用他們的努力和部門的業(yè)績來成就我個(gè)人的輝煌罷了。

　　一個(gè)部門如果一旦充斥著這樣的氛圍，相互之間的緊張和對抗就可想而知了。

　　小感悟：有句話是我后來才領(lǐng)悟到的，“有效果比有道理更重要”，有些事情覺得很有道理不重要，重要的是能不能起到一個(gè)好的效果。

　　那時(shí)候的我，給部門很多人的感覺都是好勝，張揚(yáng)，不服輸，強(qiáng)勢。我認(rèn)為對的事情一定要同事參照執(zhí)行，很少從同事的角度去考慮。跟同事提得更多的是不足的地方，認(rèn)同的地方反而很少提及。我總是對部門的情況不滿意，對同事的要求一高再高，對整個(gè)部門短時(shí)期的高要求讓同事覺得喘不過氣來，讓同事感覺到前所未有的壓力，卻沒感覺有動(dòng)力。

　　在接手任何一種狀況下的部門，新任主管都應(yīng)該保持一種平常的心態(tài)。超越前任主管與否并不重要，重要的是發(fā)揮自己的特長。

　　誠然，接手一個(gè)看似狀況良好的部門會有一些壓力，但如果能拋開顧慮，循序漸進(jìn)地深入部門工作，漸漸地也可以把原有的部門帶出自己的風(fēng)格。

　　這一切，說著容易做著難，管理對于管理者來說，心態(tài)還是最重要的，不要患得患失才能發(fā)揮出自己的管理特色。

我在青島分公司部門管理上一系列的失誤和教訓(xùn)就是引以為鑒的最好范例。雖說失敗和教訓(xùn)也是另一種財(cái)富，只是我為此付出的代價(jià)，也未免太大了點(diǎn)，呵呵……第三章遭遇經(jīng)驗(yàn)主義

　　對于這樣一個(gè)部門，我很希望在短時(shí)間內(nèi)能迅速把它再提高一個(gè)水平線，更希望大家能很快地接受我。但這兩個(gè)急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失誤，也讓我在和他們相處過程中始終有種看不見的隔閡。

　　接手部門以后，我發(fā)現(xiàn)雖然這是一個(gè)冠軍部門，實(shí)際上同事對于產(chǎn)品知識掌握得仍然不牢靠。我一廂情愿地認(rèn)為：如果部門想要再提高一個(gè)水平線，必須要把基礎(chǔ)打扎實(shí)。也就是像我所帶領(lǐng)的煙臺分公司的一部一樣，每個(gè)人的產(chǎn)品知識必須要過關(guān)。但我忽略了部門不一樣，同事結(jié)構(gòu)不一樣，同樣的方法不一定能通用的。

　　為了提高大家的產(chǎn)品知識表述能力，參照以前在Y公司部門的經(jīng)驗(yàn)，我給大家分析了產(chǎn)品知識的重要性，當(dāng)然我講得比較多，而不是像在Y公司部門一樣先讓大家去討論在工作中由于產(chǎn)品知識掌握不牢靠給銷售造成的障礙，然后主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品知識掌握對銷售的重要性。我簡單講了講利害性以后就規(guī)定部門每一個(gè)成員都要把現(xiàn)有的產(chǎn)品一個(gè)個(gè)地去過，新老同事無一例外，為了以示公允，我身先士卒地第一個(gè)上臺。

　　事實(shí)上這種做法引起了大家的極端反感，對于我的決定只有少數(shù)幾個(gè)新員工支持，對我的身先士卒大家也并不領(lǐng)情。每次大家都在勉為其難的狀況下去過產(chǎn)品知識關(guān)，我規(guī)定當(dāng)天的產(chǎn)品當(dāng)天過，過不了的要么手抄一遍，要么重新過一遍。大家認(rèn)為這樣占用了太多的工作時(shí)間，過產(chǎn)品也無異于小學(xué)生背課文。雖然迫于壓力也勉強(qiáng)每天早上和我一樣去過產(chǎn)品，但心里對這種方式卻是極大的不認(rèn)可。在老同事的影響下，新同事也變得心浮氣躁，覺得每天只有付出（過產(chǎn)品知識）沒有收獲（很難出單）。我卻不管不顧，沒有及時(shí)改變策略，而是固執(zhí)己見下去，最終大家告到總監(jiān)那里?？偙O(jiān)當(dāng)然會支持我的工作，但本身他們受前任經(jīng)理的影響對總監(jiān)就有意見，這樣又給他們一種總監(jiān)是袒護(hù)我的感覺，我和總監(jiān)是一路的（他們也知道我是總監(jiān)的老部下），我們之間的隔閡更深了。

　　實(shí)際上部門需要提升的現(xiàn)有瓶頸問題是：新老同事的斷層問題！老同事對產(chǎn)品知識還是有一定掌握程度的，不然也不可能有穩(wěn)定的業(yè)績。真正對產(chǎn)品知識掌握不牢靠的，是新人！部門的斷層在于：部門里95%的業(yè)績都是由老同事創(chuàng)造的，而新人的成長卻很慢。如果能重新來過，我會讓老同事復(fù)習(xí)產(chǎn)品知識為主，更多的是對談單技巧進(jìn)行鞏固，及時(shí)發(fā)現(xiàn)老同事的典型單子中出現(xiàn)的問題，組織大家進(jìn)行深層次討論，解決他們迫切需要解決的實(shí)際問題。對新同事進(jìn)行產(chǎn)品知識的鞏固，談單技巧由老同事帶動(dòng)。這樣分層次管理，也許會讓大家各取所需。只是當(dāng)時(shí)我沒有清醒地對他們區(qū)別對待，而是胡子眉毛一把抓。

　　后來總監(jiān)和我分析當(dāng)時(shí)的客觀情況后，想想其實(shí)也可以理解。因?yàn)樗麄兒筒块T在公司一直以老大自居，并沒有覺得自己在業(yè)務(wù)上有什么欠缺。也就是說，他們當(dāng)時(shí)認(rèn)為自己有很好的談單能力，產(chǎn)品知識的欠缺并沒有給他們的業(yè)績帶來多大的障礙。而我沒有去了解他們實(shí)際上需要的是什么，也就難怪他們不接受了。有了沖突他們連提都不跟我提，而是直接反映到總監(jiān)那里，所以這個(gè)制度已經(jīng)實(shí)行了一段時(shí)間后我才發(fā)現(xiàn)大家有意見。當(dāng)我知道他們的意見以后，也不知道怎么去調(diào)整，立馬說不再過產(chǎn)品知識關(guān)好像也不妥，只好告訴他們，愿意過產(chǎn)品的就過，不愿意過產(chǎn)品的也不勉強(qiáng)。但公開有意見的也就那么幾個(gè)同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以這個(gè)調(diào)整方案并沒有起到什么實(shí)質(zhì)性的作用。大家仍然勉強(qiáng)而為之地遵照執(zhí)行，這為我以后在管理上不可避免地設(shè)置了障礙。

　　小感悟：在管理過程中主管往往會遇到一個(gè)問題：同樣的管理方法在不同時(shí)期和不同的團(tuán)隊(duì)總是會出現(xiàn)不一樣的效果。有的很有效，有的卻收效甚微甚至無效。其實(shí)這不是方法本身有什么問題，重要的是不同的團(tuán)隊(duì)要有不同的方式，不管我們針對團(tuán)隊(duì)的問題采取什么樣的方法，都需要經(jīng)歷“觀察、溝通、實(shí)施、反饋”這樣一個(gè)過程。這四個(gè)步驟無論我們運(yùn)用在什么問題上一個(gè)都不能少。

　　避免經(jīng)驗(yàn)主義，踏踏實(shí)實(shí)地把簡單的事情重復(fù)地做好，也是管理好團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵之一。

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