網(wǎng)絡時代，隨著組織結(jié)構的扁平化、網(wǎng)絡化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識員工所占比例越來越大，有人認為，人力資源管理應該越來越“模糊化、柔性化、團隊化”，而“規(guī)范化、標準化、個性化”不再重要。并由此認為，作為現(xiàn)代人力資源管理制度建設基礎、前提的“工作分析”的價值就應該弱化、淡化。我覺得這種認識比較片面。

　　程式化與人性化

　　目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場的變化。這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務部門提供服務和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也就成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應（reactive），它對業(yè)務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

　　由于中國人對各類新信息的聰明敏銳，以及全球企業(yè)經(jīng)營管理信息的共享，中國企業(yè)并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的手段、途徑。因此，探索在中國企業(yè)實現(xiàn)先進人力資源管理思想的途徑，將是一個值得專家、企業(yè)管理者努力的課題。同時，也說明中國企業(yè)對人力資源本質(zhì)的認識是深刻的，但卻缺乏規(guī)范的、標準化的管理制度、方案。

　　為了順應網(wǎng)絡時代發(fā)展的需要，人力資源管理部門將逐漸從各種具體事務中解脫出來，成為一個經(jīng)營性、戰(zhàn)略性、研究性、指導性部門。同時，企業(yè)員工作為團隊中的一員，既有高度的自主性，又要遵循一定的團隊規(guī)范--共同的信念。因此，在中國企業(yè)實施適應網(wǎng)絡時代發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略，必須堅持理性與感性、規(guī)范與自主、標準化與人性化并存的管理策略。

　　就是說，企業(yè)在實施人力資源開發(fā)與管理的過程中，必須作到：

　　1）程式化思路--在一個企業(yè)組織中，從一個員工到一個團隊、從上級部門到下級部門、從主管到普通員工，都應該按照一定的標準化程序、規(guī)范化思路、規(guī)章制度行事。

　　2）人性化思路--適應網(wǎng)絡時代的人力資源開發(fā)與管理的本質(zhì)是：認識人性、尊重人性、以人為本。認識人性是人力資源開發(fā)與管理的前提、基礎，尊重人性是人力資源開發(fā)與管理制度制定、實施的核心內(nèi)容和具體體現(xiàn)，以人為本是人力資源開發(fā)與管理的目的和追求。只有認識了人性，即人的各種生理、心理、行為特點，才談得上尊重人性，根據(jù)人性特點制定、實施各種管理方式，達到以人為本?？磥?ldquo;以人為本”是人力資源開發(fā)與管理的目標，也是一種人力資源開發(fā)與管理的過程。

　　程式化是原則性的體現(xiàn)，而人性化是靈活性的體現(xiàn)。程式化是人力資源開發(fā)與管理的基本內(nèi)容和核心工作，而人性化是人力資源開發(fā)與管理的補充和升華。因此，中國企業(yè)為適應網(wǎng)絡時代的發(fā)展要求，探索“程式化和人性化相融合”的人力資源開發(fā)與管理方案是十分必要的。

　　適應網(wǎng)絡時代的程式化人力資源開發(fā)與管理解決方案，關鍵在于根據(jù)企業(yè)文化、人員、戰(zhàn)略等實際情況“建章立制”。根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)有必要，也完全有可能在人力資源開發(fā)與管理中引入質(zhì)量管理體系（ISO）的思想和做法，即：各企業(yè)在制定、完善各種人力資源開發(fā)與管理制度、規(guī)范時，可以根據(jù)質(zhì)量管理體系的思想和做法，使本企業(yè)的各種人力資源開發(fā)與管理制度規(guī)范化、程序化、標準化。

　　“人性化”的人力資源開發(fā)與管理則主要貫徹在以下幾個方面：

　　就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定者來說，應該全面認識員工的特點及其表現(xiàn)，并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。

　　就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實施者來說，應靈活地、人性化地把握、實踐。

　　就公司全體員工來說，應有自由表現(xiàn)自己、不斷創(chuàng)新、張揚個性的氛圍，同時應該有積極地、民主地共同參與企業(yè)各種活動的心態(tài)和要求。

　　就人力資源開發(fā)與管理制度的形成、實施過程來看，“人性化”解決方案主要體現(xiàn)在：

　　人力資源開發(fā)與管理制度制定時，人性特點是其根據(jù)、前提、出發(fā)點。

　　人力資源開發(fā)與管理制度執(zhí)行時，人性特點要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。

　　人力資源開發(fā)與管理制度修訂時，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。

　　可見，網(wǎng)絡時代為了構建“程式化和人性化相融合”的人力資源管理制度，作為現(xiàn)代人力資源管理基礎的工作分析還是有巨大的價值的。

　　以工作崗位為核心的人力資源管理

　　工作分析（或者叫職務分析、崗位分析等）是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。只有做好了工作分析與設計工作，才能據(jù)此有效地完成以下具體的現(xiàn)代人力資源管理工作：（1）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；（2）核定人力資源成本，并提出相關的管理決策；（3）讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍；（4）組織招聘、選拔、使用所需要的人員；（5）制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃；（6）制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；（7）設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；（8）為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；（9）設計、制定高效運行的企業(yè)組織結(jié)構；（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據(jù)。職務描述書是工作分析的結(jié)果，作為企業(yè)人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同各項人力資源管理工作有著不可分割的聯(lián)系。

　　目前，在許多企業(yè)人力資源管理實務中，都強調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以工作分析（崗位分析）為基礎的。具體關系見下圖：

　　工作分析衍生的結(jié)果

　　1．職務描述書

　　職務描述常與職務規(guī)范編寫在一起，統(tǒng)稱職務說明書。職務說明書的編寫是在職務信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是職務分析的最后一個環(huán)節(jié)。

　　職務描述書是對職務性質(zhì)類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合描述，用以表達職務在單位內(nèi)部的地位及對工作人員的要求。它體現(xiàn)了以“事”為中心的職務管理，是考核、培訓、錄用及指導職務工作人員的基本文件，也是職務評價的重要依據(jù)。事實上，表達準確的職務規(guī)范一旦編寫出來，該職務的能級水平層次就客觀地固定下來了，職務評價則是對這種客觀存在的準確認識。

　　2．工作崗位設置

　　工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中，設置什么崗位、多少崗位，每個崗位上安排多少人、什么素質(zhì)的人，將直接依賴工作分析的結(jié)果。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾點：

　　因事設崗原則 設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。

　　規(guī)范化原則 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)創(chuàng)新。

　　整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

　　最少崗位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

　　人事相宜的原則 根據(jù)崗位對人的素質(zhì)要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

　　3．通過崗位評價確定崗位等級

　　通過工作分析，提煉評價工作崗位的要素指標，形成崗位評價的工具；通過崗位評價確定工作崗位的價值等級。根據(jù)工作崗位的價值，便可以明確求職者的任職實力。根據(jù)崗位的價值和員工的任職實力的匹配，我們就可以在人力資源管理實踐中，根據(jù)崗位價值或任職實力發(fā)放薪酬、確定培訓需求等。

　　4．工作再設計

　　利用工作分析提供的信息，對一個新建組織而言，要設計工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環(huán)境條件等。而對一個已經(jīng)在運行的組織而言，則可以根據(jù)組織發(fā)展需要，重新設計組織結(jié)構，重新界定工作，改進工作方法，改善設備，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計，后者則是工作再設計。工作再設計不僅要根據(jù)組織需要，并且要兼顧個人需要，重新認識并規(guī)定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關系，并認定工作規(guī)范。

　　5．定員定編

　　根據(jù)工作分析，確定工作任務、人員要求、工作規(guī)范等，這只是工作分析第一層次的目標。隨后的任務是，如何根據(jù)工作任務、人員素質(zhì)、技術水平、勞動力市場狀況等，有效地將人員配置到相關的工作崗位上。在這里有一個定編定員的問題。定編定員主要是為以下工作提供科學依據(jù)：（1）編制企業(yè)人力資源計劃和調(diào)配人力資源；（2）充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源；（3）不斷改善勞動組織提高勞動生產(chǎn)率。為此，定編定員必須做到：（1）以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工的工作士氣、職業(yè)滿意度為中心；（2）以精簡、高效、協(xié)調(diào)為目標；（3）同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應；（4）合理安排各類人員的比例關系。

　　根據(jù)以上的分析，如果僅僅簡單地認為工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎，是不全面的、不科學的。網(wǎng)絡時代的中國企業(yè)，應該說，工作分析及其衍生結(jié)果都是現(xiàn)代人力資源管理的基礎、前提，在相當一段時期內(nèi)，其作用不僅不會削弱、淡化，為了“程式化和人性化”人力資源管理策略的融合，反而需要一定的強化。

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