在國資委“扁平化令旗”的揮動下，中央企業(yè)紛紛進行瘦身行動，減少企業(yè)管理層次。我們姑且不去對這種“統(tǒng)一”的做法進行過多的評論，但有一點是可以肯定的也是具有建設性意義的。那就是國資委在試圖通過明確央企戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織結構與強化內(nèi)部管控，來醫(yī)治央企普遍存在的“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”與“管理失控”三大病癥，提高中央企業(yè)的核心競爭力，打造國際級的大型企業(yè)集團。自然，對這一政策的執(zhí)行者——央企來講，要想實現(xiàn)扁平化管理的目標，必須跨越戰(zhàn)略定位、組織優(yōu)化與內(nèi)部管控這三道坎。實際上，這三道坎不僅僅是中央企業(yè)沒有跨越的，對于廣大民營企業(yè)集團而言，亦如此。

　　戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提

　　扁平化從戰(zhàn)略層面上講，就是企業(yè)集團“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營范圍，然后集中力量“做強”。目前，央企普遍存在經(jīng)營范圍分散，管理層次過多的問題。有的企業(yè)經(jīng)營范圍從高科技的集成電路到海洋食品的生產(chǎn)，再到照明設備等等，涉獵十幾個甚至幾十個行業(yè)，而這些企業(yè)又按地域或原有的行政劃分隸屬于各個子公司、孫公司或重孫公司，形成了一些央企管理層次多達五層以上。也難怪一個央企的老總在上任時驚嘆，“怎么擺在面前的幾百億元資產(chǎn)，突然又找不到了，好像泥牛入海”。

　　這一問題不僅我國企業(yè)存在，同樣像“通用電氣”、“三星”、“現(xiàn)代”等優(yōu)秀企業(yè)也都經(jīng)歷了“選擇”與“集中”的過程。韋爾奇曾提出通用電氣所從事的行業(yè)，必須在行業(yè)內(nèi)取得數(shù)一數(shù)二的市場地位，否則就退出。三星集團最終將核心業(yè)務定位在電子、金融服務和貿(mào)易，剝離了石化、飛機、汽車和輪船等業(yè)務，出售或取消了２８家子公司，使子公司減少到４５家。那么，對于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就擺在了面前。因此，一個現(xiàn)實、可行、明確的戰(zhàn)略定位就成為扁平化的基本前提。否則，扁平化將會失去具體的指向，而僅僅是“形式上”的扁平化，最終是“舍本逐末”。

　　縱觀央企當前的戰(zhàn)略定位，不論是“三位一體”還是“四位一體”，大多數(shù)央企都將目光聚集到高科技、醫(yī)藥、能源與金融等領域，“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，這些領域的高成長性決定了企業(yè)進入的選擇。但是，在戰(zhàn)略定位過程中的另外一個重要因素就是“企業(yè)資源”，如果離開了這一點，企業(yè)的戰(zhàn)略定位只能稱得上是“橫空出世”或“無源之水”了。“戰(zhàn)略定位虛置”就是伴隨著這種“趨同”而出現(xiàn)的，有戰(zhàn)略而無承載戰(zhàn)略的實體（戰(zhàn)略業(yè)務單位）成為央企在戰(zhàn)略定位后的尷尬，通常企業(yè)戰(zhàn)略只能是“鏡中花”、“水中月”。

　　這種“趨同”和“虛置”直接導致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標準，無法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。更有甚者是，企業(yè)選擇了不該選擇的，剝離了不該剝離的，結果企業(yè)業(yè)績下滑，扁平化也就不了了之。解決這一問題的關鍵在于對“戰(zhàn)略業(yè)務單元”的判斷上，即將企業(yè)的業(yè)務進行明確分類，確定哪些業(yè)務作為戰(zhàn)略性業(yè)務而非一般性業(yè)務，哪些業(yè)務是可以培養(yǎng)成戰(zhàn)略性業(yè)務的，哪些業(yè)務是需要退出和剝離的。據(jù)此，進行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序進行。

　　組織優(yōu)化——扁平化管理的保證

　　扁平化從組織層面上講，就是企業(yè)集團組織變革和內(nèi)部權責的配置過程。目前，一些企業(yè)集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上。

　　首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權的錯誤，將各子公司（事業(yè)部）的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司（事業(yè)部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。

　　通過對國內(nèi)外著名企業(yè)集團總部功能的總結，我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生１＋１＞２的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務組合，創(chuàng)造新的利潤增長點；就是要在風險一定的前提下，獲得更高的收益。

　　同時，在集團扁平化的進程中，我們還要強調(diào)“行動的集團總部”這一理念。“小的集團總部”并不是最靈活的，市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動”起來。發(fā)揮著促進業(yè)務革新與成長的作用，根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策，不斷推進“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證ＧＥ公司和ＨＰ公司的持續(xù)輝煌，以及三星、ＬＧ、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標，“行動的集團總部”發(fā)揮著重要作用。

　　其次，我們來看總部與子公司之間關系的處理問題。這一問題從本質上講，就是總部與子公司之間的權責分配問題，就是“集權”和“分權”的問題。在這里我們所強調(diào)“折中”和“集分權連續(xù)統(tǒng)一”的理念，即將“扁平化管理”的本質內(nèi)涵界定為“有控制的分權”，而不是絕對“集權”和“分權”的概念。這種“動態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權思想，在實踐中是被反復驗證的。例如，ＧＥ公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部僅有７０人，我們一般意義上將其理解為高度的分權，但這又是不準確的，在ＧＥ公司３００萬美元以上的資金動用需要韋爾奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權問題不能一概而論，關鍵是根據(jù)企業(yè)具體情況，決定哪些權力應該集中，哪些權力應該分散，做到“集而不死，分而有序”。

　　內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行

　　扁平化從內(nèi)部管控層面上講，就是管控模式選擇和主要業(yè)務流程構建的過程。加強企業(yè)的內(nèi)部控制是扁平化管理的題中應有之意。雖然中央企業(yè)大都采取了控股公司的組織架構，但運用“管理政府部門”的辦法來“管理企業(yè)”問題還是極為突出，缺乏駕馭大規(guī)模資產(chǎn)的能力，管控手段較為單一，自然也就無從談起系統(tǒng)的內(nèi)部管控。通常展現(xiàn)在大家面前的是這樣一個怪圈，某企業(yè)領導人貪污腐化，造成國家巨額經(jīng)濟損失，然后撤職；接著新領導上任，再出問題，再撤職。企業(yè)集團嚴重缺乏有效的內(nèi)部控制，尤其是“事前控制”。因此，伴隨著央企管理層次的扁平化，亟須建立一整套的內(nèi)部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后諸葛亮”現(xiàn)象。

　　縱觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管控模式，基本上可以分為三類：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重點。

　　采用財務管控模式的企業(yè)集團，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式，例如，美國的摩根財團、洛克菲勒財團；對于采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，一般多為混合型（產(chǎn)業(yè)型）企業(yè)集團所采用，例如，日本三菱東京金融集團和三菱商事；再有經(jīng)營管控模式，采用該模式的企業(yè)集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務），一般多為單一產(chǎn)品的企業(yè)集團所采用。

　　現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務采取經(jīng)營管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務單元，還有財務管控模式的應用，例如對汽車配件等業(yè)務領域。同時，伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取財務管控模式。這說明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，他將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調(diào)整。

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