沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫
作者:趙軼佳 489
在中國(guó),沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門店、農(nóng)超對(duì)接,以及沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)的女性領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃,都是麥道克上任以來極力倡導(dǎo)的。當(dāng)然,你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國(guó)本土發(fā)展的教訓(xùn),無論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外,沃爾瑪中國(guó)在政府、合作伙伴與顧客眼中,都擁有一個(gè)面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來型業(yè)態(tài)的正面形象。
盡管沃爾瑪在不同市場(chǎng)中境遇迥異,但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商,在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。
因此,可以想見,面向未來的戰(zhàn)略也是對(duì)以往磕磕碰碰的經(jīng)驗(yàn),得失的修正。
2000年代,時(shí)任全球CEO李斯閣一開始并沒有過多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響,他堅(jiān)信這一切不過是那些精英人士的挑剔看法。幸而,這位精明的商人很快意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示,大約有少于1%的人表示,他們會(huì)因?yàn)檫@些影響聲譽(yù)的事情而不再去沃爾瑪購(gòu)物。盡管數(shù)字沒有那么糟糕,但長(zhǎng)久下去,影響的擴(kuò)散在所難免。
2005年后期,沃爾瑪開始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請(qǐng)來了愛德曼公司為其打造公關(guān)形象,向更多的綠色組織和NGO討教,為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來不錯(cuò),認(rèn)為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。
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