培養(yǎng)能與社長(zhǎng)對(duì)峙的優(yōu)秀員工

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A4紙，包含一些非常仔細(xì)的問(wèn)題。員工發(fā)自?xún)?nèi)心的聲音不通過(guò)直屬上司，而是直接反映到最高層，而且，對(duì)有愿望的員工，還會(huì)安排一對(duì)一的社長(zhǎng)面談。

橘俊夫?qū)?ldquo;社長(zhǎng)問(wèn)卷調(diào)查”的定位是：“聆聽(tīng)年輕人的意見(jiàn)，采納有效意見(jiàn)”。聽(tīng)取了員工的意見(jiàn)后，不僅僅是口頭上采納，而是作為“言出必行”的標(biāo)準(zhǔn)，將其制度化。企業(yè)第二次危機(jī)中，這個(gè)成為了新的“定時(shí)裝置”。

1993年，公司改名為東幫LEO，并成長(zhǎng)為土壤改良材料的大型企業(yè)。但是，與專(zhuān)營(yíng)波米特的時(shí)期一樣，因70%的銷(xiāo)售都是面向政府部門(mén)，所以業(yè)績(jī)受時(shí)代變遷的影響非常大。

2000年之后，因日本國(guó)家經(jīng)濟(jì)不景氣，公共設(shè)施的業(yè)務(wù)量減少了，城市中心的大規(guī)模開(kāi)發(fā)告一段落，訂貨量也隨之下降。綠化關(guān)聯(lián)事業(yè)部副部長(zhǎng)吉田啟助這樣解釋當(dāng)時(shí)的情況：“我們的土壤改良材料質(zhì)量很好，價(jià)格也高。如果是民間工程，那么園藝公司更多地會(huì)選擇質(zhì)量與價(jià)格均衡的其他公司產(chǎn)品。”

吉田啟助于2001年進(jìn)入公司。剛進(jìn)公司不久，他就在銷(xiāo)售行動(dòng)中感覺(jué)到公司與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。但是，他向上司和董事反映后，卻沒(méi)有說(shuō)服他們。“他們對(duì)自家公司產(chǎn)品的質(zhì)量有很強(qiáng)的自信，反而覺(jué)得不理解產(chǎn)品的客戶(hù)不好，或者銷(xiāo)售人員沒(méi)有向客戶(hù)充分說(shuō)明等，都把原因歸罪于這些地方。”

但是橘俊夫卻進(jìn)行了反思。“如果從來(lái)沒(méi)有成功過(guò)，那么誰(shuí)都會(huì)采取謙虛的態(tài)度；但是成功后，就有可能驕傲自滿(mǎn)，聽(tīng)不進(jìn)別人意見(jiàn)。因?yàn)橹肮井a(chǎn)品一直銷(xiāo)得很好，所以領(lǐng)導(dǎo)們不認(rèn)為是產(chǎn)品不好，而是認(rèn)為銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售方式不好，要求銷(xiāo)售人員再多跑更多家客戶(hù)，堅(jiān)持不懈地向客戶(hù)推銷(xiāo)。”

 優(yōu)秀員工 社長(zhǎng) 對(duì)峙 能與 培養(yǎng) 優(yōu)秀 員工

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考核，是員工付出和收益之間的一個(gè)動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制。理想化的結(jié)果是勞資雙方都滿(mǎn)意——員工活沒(méi)少干，老板錢(qián)沒(méi)少給。但是，現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)公司的考核機(jī)制很難做到公開(kāi)、公平、公正。老板總覺(jué)得花錢(qián)養(yǎng)了一幫廢物，而員工

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員工來(lái)上班，先得把錢(qián)的事情說(shuō)清楚，這個(gè)不能模糊。遠(yuǎn)的不說(shuō)，這剛?cè)肼毜脑囉闷诠べY得要明確。當(dāng)然了，試用期工資發(fā)多少，這個(gè)事的主導(dǎo)權(quán)在老板手里，老板是怎么想的，決定了這個(gè)錢(qián)是怎么發(fā)給員工的。老板對(duì)新進(jìn)員工

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