店長是公司的靈魂人物，大多數(shù)公司都希望能夠通過不斷的培訓，店長能夠有能力完成公司制定的績效目標，為公司不斷輸送合格的專業(yè)人才。但說來容易做來難，店長培訓真正做起來卻存在著不少不盡如人意的地方：培訓不斷在做，周而復始；課程不斷變化，眼花繚亂；內(nèi)容精彩紛呈，讓人云里霧里；不是內(nèi)容太淺，就是與實際存在一定差異；不是師資力量不夠，就是領導沒有時間……，如此種種。
如何解決這些問題？首先要先清楚公司對店長的要求究竟是什么？通過對現(xiàn)有一些店長的溝通、測評和訪談，我們發(fā)現(xiàn)：店長實際能力與公司期望值往往差異（知識、技能與態(tài)度）較大。有些店長自認為已經(jīng)達到公司要求，但對公司的一些決議卻不能理解；有些店長明白自身還有缺陷，但得不到有效的指導，只能是摸著石頭過河，邊干邊學。

因此建立符合公司組織目標的店長行為能力標準是店長培訓內(nèi)容的關鍵。店長培訓應該從專業(yè)知識、專業(yè)的營運管理能力（計劃預算管理、商品業(yè)務能力、人力資源管理能力、顧客管理能力以及設備安全管理能力）、店長自身潛在能力三個方面來對店長能力進行考量。當然必須注意的事情是，所有這些能力都必須與崗位績效目標相匹配。

具體做法就是建立初、中、高級店長的期望能力，以及初中高級店長之間的晉升路徑；同時開發(fā)評價工具對現(xiàn)有店長進行測評：獲得店長能力高低與特點、店長現(xiàn)有能力與期望能力之間差距、店長對公司期望能力以及自身差距的了解。
這主要是因為，如果對店長的評估基本上都是以業(yè)績?yōu)閷颍雎粤说觊L的綜合素質(zhì)能力，容易造成：KPI關注結果多，關注過程少，導致管理過程簡單，行為短期化；出現(xiàn)大和尚呆小廟，小和尚呆大廟的情況，沒有統(tǒng)一的標準來選拔與評價人；店長都愿意去好店，而不愿意承擔更多的責任，不愿挑戰(zhàn)困難的趨利行為；店長的培養(yǎng)和發(fā)展沒有明確路徑，無法長期激勵店長，特別是自身能力提升等問題。
通過建立評價/晉升體系，以綜合能力來評價一個店長，就解決了不同能力店長不同待遇的問題；不同能力店長不同門店匹配的問題；不同能力店長不同發(fā)展級別的問題；不同的店長采用不同的培養(yǎng)方案的問題。通過對店長綜合能力的評價，店長培養(yǎng)方案更有針對性，店長們可以兩只眼睛一起看！一方面對自身能力以及在公司中的所處的位置做到心中有數(shù)，在公司內(nèi)部選定目標豎立標桿，向比自己能力更強的店長學習；另一方面，也能更深入地了解到與行業(yè)內(nèi)競爭者之間的差距，內(nèi)外兼修，通過不斷努力提高自身能力，獲得更高級別資格，形成強者更強的局面，優(yōu)勝劣汰一目了然。

作者：陳待忠先生，本文版權所有，未經(jīng)作者本人同意，不得轉(zhuǎn)載

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