少人化實(shí)現(xiàn)高效率
　　在我們的印象中，所謂效率就是在單位時(shí)間內(nèi)，提高每個(gè)人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國(guó)之所以盛產(chǎn)勞動(dòng)密集型企業(yè)，一大原因就是單個(gè)人的生產(chǎn)效率太低。
　　那為什么中國(guó)企業(yè)效率那么低呢？我們歸結(jié)為設(shè)備水平、員工素質(zhì)等，但豐田最初的設(shè)備水平、員工素質(zhì)也并不比中國(guó)企業(yè)高多少，為什么豐田一步步走向高效？
　　這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場(chǎng)需求的角度出發(fā)的，比如說(shuō)10個(gè)人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個(gè)人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場(chǎng)需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件，所以這20個(gè)是多余的。沒(méi)有賣出去反而是浪費(fèi)，因?yàn)槟阋獛?kù)存，你要設(shè)備，這是更大的浪費(fèi)。
　　那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個(gè)人去生產(chǎn)，就是說(shuō)，高效并不是要求10個(gè)員工造出120件，而是100件讓9個(gè)人去造。這樣節(jié)省下來(lái)的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對(duì)于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
　　什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來(lái)增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨(dú)立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會(huì)安裝在一個(gè)“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線(島)集中起來(lái)編制成多人的生產(chǎn)線(大房間化)。
　　這樣，每條生產(chǎn)線根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)增減工作，而節(jié)省下來(lái)的員工可以隨時(shí)調(diào)到其他生產(chǎn)線工作。所以，在豐田，每一個(gè)在生產(chǎn)線上工作的員工都是“通才”。也就是說(shuō)，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機(jī)器。如果暫時(shí)沒(méi)有工作安排的員工要做什么？那就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時(shí)在其他生產(chǎn)線上產(chǎn)出效益。
　　重視員工智慧
　　除了生產(chǎn)管理過(guò)程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)文化層面，提出真正的浪費(fèi)是對(duì)人的浪費(fèi)，即對(duì)員工智慧的浪費(fèi)！
　　舉一個(gè)我們?cè)谪S田加工車間看到的例子，這是車間工人對(duì)物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對(duì)比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費(fèi)：
　　1.使用的員工從4個(gè)減少到2個(gè)，也就是說(shuō)，原來(lái)的狀況下，存在著2個(gè)人的浪費(fèi)。
　　2.從流程上說(shuō)，過(guò)去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個(gè)工序之間都存在庫(kù)存與搬運(yùn)，也就是說(shuō)，原來(lái)的狀況下，存在著庫(kù)存與搬運(yùn)的浪費(fèi)。
　　3.過(guò)去的工序既然存在搬運(yùn)與庫(kù)存，那就意味著在時(shí)間上要比改進(jìn)后多了許多，也就是說(shuō)，在原來(lái)的狀況下，存在著時(shí)間的浪費(fèi)。
　　4.從設(shè)備占地空間看，原來(lái)的空間幾乎是改進(jìn)后的一倍，也就是說(shuō)，在原來(lái)的狀況下，存在著車間面積上的浪費(fèi)。
　　在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費(fèi)是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費(fèi)，可以給一家公司帶來(lái)四大利益。包括節(jié)省工人、庫(kù)存與搬運(yùn)、加工時(shí)間、車間面積等。這四大項(xiàng)目加在一起，一年能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省的成本或者說(shuō)增加的利潤(rùn)至少是原來(lái)的一倍。
　　但問(wèn)題是，這樣的浪費(fèi)存在于任何一家公司，但當(dāng)我們每天面對(duì)這樣的流程、在員工無(wú)謂的消耗中走過(guò)，有誰(shuí)覺(jué)得這不正常？
　　對(duì)存在浪費(fèi)的熟視無(wú)睹，對(duì)浪費(fèi)整個(gè)公司集體無(wú)意識(shí)的麻木，這才是真正的浪費(fèi)。可怕的不是浪費(fèi)，而是對(duì)浪費(fèi)的“集體麻木”。為什么員工會(huì)集體麻木？很大程度是因?yàn)楣芾碚卟蛔鹬貑T工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
　　豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費(fèi)？豐田的回答是：“最大的浪費(fèi)，是對(duì)員工智慧的浪費(fèi)。”
　　看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實(shí)上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個(gè)集大成者，而這也許是我們今天的中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國(guó)西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國(guó)企業(yè)的出路，而在這一點(diǎn)上，中國(guó)的管理學(xué)界才剛剛開(kāi)始。

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