中層管理者中的自以為是

 作者：尚旭東    311

在企業(yè)中，過于自信，反應比較快或有一定資歷和經(jīng)驗的下屬常常自作主張、自以為是，往往造成任務雖然完成了，但結果有偏差或標準被更改。而且使整個系統(tǒng)容易因一個環(huán)節(jié)的改弦易張而被迫調(diào)整。

    對這樣自以為是的下屬應該怎么辦？

    一、進一步明確其具體的工作內(nèi)容和多一些具體工作的程序和標準。包括起止時間和人員配合、運作成本等，寧可不厭其煩，也要減少模棱兩可;

    二、工作溝通善用“確認”的習慣，增加溝通的 “復述復命”的環(huán)節(jié);

    三、調(diào)整對他(她)的考核指標或某一些指標的權重，考核是管理的導向，存在問題突出的地方應加大考核力度，必要時可以縮短考核周期。

    四、在小組或團隊大會上嚴重警告，甚至可以小題大作;

    五、如果長期不能改變或你已不能容忍，則請上司協(xié)助解決，包括調(diào)崗或勸退;

    六、請人力資源部出面進行績效面談，重點指出需要整改自以為是、自作主張的弊端并做出具體整改計劃。

    當然，自作主張在實際企業(yè)管理活動中并不好界定，因為設計很多層面的原因，比如：

    工作規(guī)范不明確，標準不清晰;

　　流程模糊，程序缺失;

　　溝通不到位，收發(fā)信息的雙方都存在“我以為”的錯誤判斷;

　　上司專業(yè)能力較差被大家公認“無能”或因非常規(guī)因素錯位;

　　考核不能讓其心服口服，背靠背打分交財務扣減獎金;

　　規(guī)則建立和推行之初培訓沒有跟上而且缺少監(jiān)督……

    如果是老板和高管都認為下屬自以為是，情況就復雜的多，就不止是上述管理層面的因素，可能還存在著文化問題。首腦自身獨斷專行的風格影響，經(jīng)常是 “我不管你怎么弄，把他搞好就行”。企業(yè)長期存在結果導向，過程管理一直不夠重視。在任務執(zhí)行過程中上司總是隨意變更，改來改去，無所適從，為了不受事無巨細的上司的干擾，干脆就是先斬后奏。領導自己就沒有一個定數(shù)，一會認為不錯，一會認為不行，常常因為一些非關鍵細節(jié)對整體任務完成結果予以否定。領導率性地指責下屬不對，但怎么才能做對做好領導自己也說不出個子丑寅卯。老板誤差太多，對外太忽悠也容易培養(yǎng)出下屬的不嚴謹?shù)淖黠L，常常把異想天開當作創(chuàng)新發(fā)展，說不定他還在等著你的熱情贊揚和特別獎勵呢。

尚旭東
 自以為是 自以為 管理者 中層 以為 管理

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