事業(yè)部制組織特點與發(fā)展趨勢

1、事業(yè)部制組織概念
事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。
事業(yè)部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構。
事業(yè)部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經(jīng)營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。
事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業(yè)部具有三個基本因素：
 相對獨立的市場
 相對獨立的利益
 相對獨立的自主權
事業(yè)部經(jīng)營的關鍵要點：
 具有一個清晰的市場定位和目標：客戶、技能與經(jīng)營水平、產(chǎn)品與服務、競爭者、地理位置
 負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標
 在總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物資源的安排
 事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標

2、事業(yè)部制組織特點
事業(yè)部制是在集團公司中，實行分權式的多分支部門的組織結構模式。
事業(yè)部的主要特點是:
1）針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及目標客戶成立特定的事業(yè)部
2）在縱向關系上，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權限
3）在橫向關系方面，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算
4）總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就保證了事業(yè)部制組織結構的穩(wěn)定性
5）事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，對利潤沒有支配權，不能對外進行融資和投資
6）按照上述的基本特點，組建的事業(yè)部應體現(xiàn)出集團公司3個中心的統(tǒng)一:集團分業(yè)務責任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。

3、事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點
事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。
事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。
通過適當分權給事業(yè)部，制定好經(jīng)營績效目標，可使公司最高管理層擺脫日常事務。

4、事業(yè)部制組織發(fā)展趨勢——超事業(yè)部制
70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種----超事業(yè)部制。其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴張,事業(yè)部越來越多, 以通用電氣公司（GE）而言，自50年代初期共分20個事業(yè)部,到1967年便膨脹到50多個,這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大；而美國70年代的經(jīng)濟停滯，更加劇了企業(yè)的困難。于是從1971年開始,通用電器在最高領導和事業(yè)部之間設立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部）,統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責； 事業(yè)部日常事務決策，向執(zhí)行部報告,以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立,其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結構,它反映了70年代大企業(yè)的集權傾向。
超事業(yè)部制可以更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關系，甚至可以同時利用若干個事業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品。減輕公司總部的工作負荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領導和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項費用。超事業(yè)部制這種組織機構形式，對規(guī)模很大的公司尤為適宜。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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