曾創(chuàng)下央企增長奇跡的中鋼集團總經(jīng)理黃天文5月份遭免職，據(jù)傳與公司業(yè)績、管理混亂有關(guān)。看著黃天文抱著物品箱，形單影只的走出中鋼豪華氣派的辦公大樓，驅(qū)車離去的背影，又不免徒增了幾絲凄涼。與此同時，央企中國鐵建2010年巨虧41億元而董事會、管理層仍坐在那松軟舒適的靠背椅中安然無恙。相較國資委對兩件事情截然不同的處理態(tài)度，整體上看，當(dāng)前國資委對央企領(lǐng)導(dǎo)干部的任免機制，以及國企董事會對高管的解職機制不是很明確、相對缺乏科學(xué)依據(jù)。
在過去幾十年的國家發(fā)展過程中,央企扮演了主要推動力的角色?，F(xiàn)如今，央企走在國際化和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型期的十字路口，在國家戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再定位和利潤再分配，勢必會影響一部分企業(yè)的利益，既不能單憑個別央企業(yè)績的下滑就對執(zhí)杖高管痛下殺手，也應(yīng)該慎重的看待央企的未來成長和發(fā)展轉(zhuǎn)型的問題。新時代，為國資委的央企治理提出了新命題。

針對央企治理——國資委分類處置
就目前央企多產(chǎn)業(yè)分布，涉足行業(yè)多元化，參控股結(jié)構(gòu)多樣化的現(xiàn)狀，華彩提出國資委可以圍繞合規(guī)型、進取型、價值型三大導(dǎo)向，對央企采取分類處置的解決方案。

1、主業(yè)突出——價值型治理
國資委通過促成相關(guān)央企整體上市，推動央企的價值型治理。既實現(xiàn)國有資產(chǎn)資本化為央企開發(fā)更曠闊的融資通道，也促進其制度體系完善和運營體系規(guī)范化。國資委核心狠抓央企董事會制度安排能力、決策能力、遠見能力三大能力建設(shè)，保障央企自身的決策執(zhí)行有效。這類企業(yè)如寶鋼集團、中國西電集團公司、中國鋁業(yè)公司、中國東方航空集團公司、中國葛洲壩集團公司等。
例：2010年12月16日，國資委旗下近年來最大的一起整體上市項目跨出了歷史性的一步，中國五礦股份有限公司在京揭牌。自此五礦集團將黑色金屬、有色金屬、物流、金融、房地產(chǎn)、科技等主營業(yè)務(wù)相關(guān)的、以及具備改制條件的資產(chǎn)全部納入到五礦股份。
中國五礦的改制工作始于2009年4月，這次中國五礦的成立，這個礦業(yè)巨頭未來的整體上市墊下了堅實的基礎(chǔ)。國資委國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席季曉南就曾表明：“整體上市也成為央企目前的改革方向，至少要做到主營業(yè)務(wù)的整體上市，實現(xiàn)上市公司擁有完整的業(yè)務(wù)鏈，具備獨立經(jīng)營的能力。”業(yè)界也普遍期盼著中國五礦的整體上市，將改變目前礦業(yè)央企地方割據(jù)治理的局面。

2、業(yè)務(wù)分散——進取型治理
國資委建立國資公司，通過對國有資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈整合或綜合性整合，將國有資產(chǎn)納入到國資委旗下的國資公司內(nèi)，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，保障國有資產(chǎn)的有效使用。國資委采取進取型治理，對央企進行治理體系優(yōu)化和治理制度安排，充分發(fā)揮委員會功能，使治理機制和人員任免機制規(guī)范化、體系化。
    例如，2010年12月22日成立的“富二代”-----中國國新控股有限責(zé)任公司。其成立之初，就提出了不是生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，更不是投資公司，而是以資產(chǎn)經(jīng)營與管理為主發(fā)展思路。隨著國新控股的成立，即開始著手對國有資產(chǎn)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合和綜合性整合，一些科研院所、貿(mào)易類央企和其他一些效益差、規(guī)模小的央企都被列入待整合名單。業(yè)內(nèi)預(yù)期，除掉七大國家的主要控制力產(chǎn)業(yè)外，其他各分類產(chǎn)業(yè)的央企最終都將被整合到國新公司這個平臺上，進行統(tǒng)籌管理。

3、國資參股其他企業(yè)—合規(guī)性治理
這類企業(yè)類型比較繁雜，各級國資委旗下的央企都存在參控股其他公司的情況。這也為國有資產(chǎn)管理帶來了巨大的難度。這種情況下的央企治理應(yīng)把握符合法規(guī)、遵照制度、注重法理規(guī)定范圍內(nèi)運行的三大原則，進行參控股的制度預(yù)埋，加強治理，保障國有資產(chǎn)的權(quán)益不受侵害，以達到“參股不吃虧、控股占便宜”的理想狀態(tài)。
據(jù)媒體報道,2011年初,中石化參股的河南華誠房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,由于所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目滯銷，出現(xiàn)資不抵債的嚴(yán)重虧損。作為所占股份最小的股東，中石化不得已掛牌出售所持的25.17%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格僅為1元人民幣，這為央企參股其他公司敲響了警鐘。面對未來多股權(quán)結(jié)構(gòu)，多法人經(jīng)營的情況，加強治理和參股參控也成為央企的必修課之一。

央企治理-----自身加強治理
央企在改革開放“引進來”的思想指引下，推動了中國經(jīng)濟30年的高速增長。而進入21世紀(jì)以來，央企“走出國門”參與到全球一體化的競爭以成為趨勢。國際化布局也為央企的集團管控提出了新的命題。從治理、管控和宏觀管理三大維度進行設(shè)計，實現(xiàn)央企跨地域、跨產(chǎn)業(yè)、多股權(quán)結(jié)構(gòu)、多行業(yè)布局的統(tǒng)籌管理和橫向協(xié)同。
在此基礎(chǔ)上，對董事會高層任免制度進行科學(xué)的整體設(shè)計和差異化的彈性控制。從央企、國資委、國家戰(zhàn)略總體利益最大化的角度進行宏觀統(tǒng)籌，實現(xiàn)資源、能力、人才的最優(yōu)化配置。
    央企治理管控的重點是對股東、董事會、管理層進行清晰的角色定位。同時，央企治理體系有六點基本的要求必須得到滿足：
1、股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；
2、股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力；
3、董事會能有效的發(fā)現(xiàn)央企問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及央企經(jīng)理層進行有效的監(jiān)督；
4、符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約央企治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；
5、能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理；
6、能夠充分、及時地進行重要信息的報告。
    在治理管控體系中，必須對股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層的權(quán)責(zé)利關(guān)系作出清晰的制度安排。

站在十字路口的央企，需要優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，解放思想，苦練內(nèi)功，明確發(fā)展目標(biāo)和路徑。參與國際化，助推大產(chǎn)業(yè)整合，延續(xù)前30年的輝煌，助推中國經(jīng)濟的再次騰飛。

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