當我們談到如何“盤活”一個商業(yè)地產(chǎn)項目的時候，意味著這個項目已經(jīng)陷入經(jīng)營不善的境地，在研究如何盤活之前，應首先分析該商業(yè)地產(chǎn)項目陷入困境的原因。
    北京美羅城黯然退場，原因眾說紛紜，定位失準說、區(qū)位選擇說、運營管理說、管控結(jié)構(gòu)說等等，不一而足。
    導致商業(yè)地產(chǎn)項目失敗的原因非常多，如果將商業(yè)地產(chǎn)項目失敗的原因做一個歸納總結(jié)，主要有項目定位錯誤、項目運營管理模式不清、項目盈利模式不清、項目規(guī)劃設計不合理等?？偨Y(jié)下來，這里面有些是屬于“硬傷”的，就如同人得了絕癥，而有一些則是屬于“軟傷”，就如同人暫時休克。除此之外，還可分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因指項目受外部環(huán)境影響較大的因素，如城市規(guī)劃改變、交通不便、競爭對手進入等等；內(nèi)部原因則是指由于項目自身因素而導致的失敗，如定位錯誤、管理模式不清、項目規(guī)劃設計錯誤、功能分區(qū)錯誤、銷售與經(jīng)營模式不匹配等等。對于盤活一個失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目來說，摸清該項目的失敗原因是非常重要的，這樣一是便于對癥下藥，有針對性的解決問題，提高項目盤活的成功率，二是會直接影響到盤活該商業(yè)地產(chǎn)項目的成本。一般來說，外部因素大多是“絕癥”，如果盤活的話，需要付出較大的成本；內(nèi)部因素則更多的體現(xiàn)為項目的“休克”，相對的盤活成本較低。
    一、項目定位錯誤又包括項目市場定位錯誤以及項目商業(yè)業(yè)態(tài)與項目整體定位不匹配
    一定的商業(yè)規(guī)模有其相適應的整體功能，商業(yè)項目定位于購物中心還是百貨商場還是主題商場等功能業(yè)態(tài)，其相應的主力店、業(yè)態(tài)比例都有不同的要求，如果規(guī)模沒有達到一定的要求，而盲目提出不切合實際的定位，招商和后續(xù)運營管理必將陷入困境。
    而如果僅僅通過項目形象和市場推廣來打造定位，不是從項目的業(yè)態(tài)功能上配合整體定位，也將導致后續(xù)運營的失利。
    企業(yè)盤活因項目定位錯誤而導致失敗的商業(yè)地產(chǎn)項目時，首先應當結(jié)合項目所在地的實際情況，具體包括人口規(guī)模、收入水平、消費習慣、地域文化、商業(yè)競爭狀況、商圈成熟度、客戶資源、地塊特點、城市規(guī)劃等，進行市場調(diào)研之后，結(jié)合包括資金實力、開發(fā)理念、專業(yè)人員素質(zhì)、商業(yè)資源等情況在內(nèi)的企業(yè)自身狀況，以市場要求為導向，制定有針對性的項目定位方案。
    二、商業(yè)地產(chǎn)項目的運營管理架構(gòu)組合形式或管理方組建模式會影響項目的運營管理
    主要資產(chǎn)為美羅城購物中心的華茂置業(yè)，是由中國工藝美術（集團）公司與新加坡美羅城北京公司分別控股50%的合作企業(yè)，雙方出資相同，決策權(quán)相同，但企業(yè)各自利益、經(jīng)營理念不同，很難達成統(tǒng)一意見。
    這種對等股權(quán)的合作模式，在商業(yè)地產(chǎn)項目的經(jīng)營主體沒有好的共同管理模式情況下，存在著極大的風險。
    同為新加坡美羅城控股旗下品牌，上海美羅城除了招商業(yè)態(tài)和之后的運營調(diào)整合理外，其持股比例為51：49，上海徐家匯商場股份有限公司因多出的2%的股權(quán)，規(guī)避了最終決策權(quán)上的“扯皮”。
    盤活此類項目時，由于運營管理涉及的管理架構(gòu)及組建管理方的模式比較復雜，對于經(jīng)驗較為豐富的成熟開發(fā)商，此類項目的盤活成本較低；對于經(jīng)驗不足的開發(fā)商而言，最好利用相關的專業(yè)經(jīng)營團體機構(gòu)，自己盡量不要介入商業(yè)運營管理。
    三、商業(yè)地產(chǎn)項目贏利模式失當，項目銷售較為成功，但后期經(jīng)營困難
    目前國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)贏利模式有純租賃、租售并舉、純銷售等多種模式，大多數(shù)由贏利模式不當而導致商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗類型主要是銷售成功但經(jīng)營失敗的情況，這種失敗類型在商業(yè)地產(chǎn)項目中具有一定的代表性。
    在目前的商業(yè)地產(chǎn)項目中，開發(fā)商為了盡快回籠資金，減少資金壓力，非常重視銷售，因此常用的方式便是通過快速銷售來實現(xiàn)短期的銷售現(xiàn)金流，而為了實現(xiàn)快速銷售，開發(fā)商往往將整個項目分割成許多小單元獨立出售，由于業(yè)主眾多，往往造成整個項目的統(tǒng)一經(jīng)營管理困難，并且各個業(yè)主的經(jīng)營思路與開發(fā)商的經(jīng)營思路經(jīng)常發(fā)生矛盾，整個項目難以實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營管理，這屬于典型的開發(fā)商以套現(xiàn)為目的而進行的銷售，屬短期行為，完全沒有考慮到后期的項目運作，給整個項目的持續(xù)經(jīng)營帶來很大的風險。
   

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