通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩個因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。
舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。
7、美世（Mercer）國際職位評估法
職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。
這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。
在進(jìn)行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。可以想象一個萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

三、由誰來進(jìn)行崗位評估?
崗位評估是一項較為復(fù)雜的工作,需具備一定的專業(yè)知識的人員進(jìn)行,通常企業(yè)進(jìn)行全面的崗位評估時,需要成立相應(yīng)的有代表性和權(quán)威性的崗位評估委員會。委員會一般成員包括:
? 具備專業(yè)素質(zhì)的外部專家 －外部專家往往是崗位評估的培訓(xùn)師和主持者,他會提出適合企業(yè)實際的崗位評估方案；
? 企業(yè)的高層管理人員 －高層管理者對企業(yè)整體有系統(tǒng)的考慮,是崗位評估的核心成員；
? 各部門負(fù)責(zé)人 －各部門負(fù)責(zé)人是本部門崗位設(shè)置的第一人,他對崗位情況最為了解,但是缺乏對部門間崗位價值的橫向考慮,有時會出現(xiàn)將本部門崗位評分過高的情況,所以需要高層管理者的評分對最終結(jié)果加以修正；
? 熟悉企業(yè)崗位情況的員工代表 －員工代表來自企業(yè)基層,是某些崗位的任職者,所以他的意見往往更具備權(quán)威性,同時他們的參與也可以代表員工的意見。
在實際操作中,由于各類人員對崗位情況了解的有限性,可以采取成立核心組和專業(yè)組的方法,即按職能將各部門崗位分為行政組、后勤組、生產(chǎn)組、銷售組等等由各專業(yè)級分別對各自熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行評分,再由核心組成員進(jìn)行橫向平衡。
評估小組成員在崗位評估過程中起著裁判員的作用,一名合格的小組成員必須具備三個條件：熟悉評判標(biāo)準(zhǔn)、了解崗位職責(zé)、客觀公正。由于崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)是固定的,而評估小組面對的崗位及其職責(zé)的差異化很大,不能直接拿死的標(biāo)準(zhǔn)去套崗位職責(zé),特別是標(biāo)準(zhǔn)中存在一些定性描述的部分,需要統(tǒng)一認(rèn)識,防止因理解偏差而做出不同的評價結(jié)果。這樣就需要對評估小組成員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：崗位評估的作用,崗位評估的流程,崗位評估中需注意的問題、主要立場和原則,評估工作的使用,對評估過程中出現(xiàn)分歧的處理原則等等,通過培訓(xùn)確保評估人員能夠掌握統(tǒng)一的尺度和原則進(jìn)行評判。

四、進(jìn)行崗位評估的步驟
進(jìn)行崗位評估，清崗和工作分析是兩大基礎(chǔ)性工作,清崗是指系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)中所有崗位并為每個崗位定義一個標(biāo)準(zhǔn)的崗位名稱；工作分析則是指對組織中的特定崗位的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）進(jìn)行研究并形成規(guī)范描述，清崗形成的崗位設(shè)置圖和工作分析得出的崗位說明書是整個評估的基礎(chǔ)資料。
有了以上兩項基礎(chǔ)資料，我們就可以進(jìn)行正式的崗位評估階段。
首先是評估的準(zhǔn)備和籌劃階段，這個階段主要包括：組建評估小組,選定評估工具和評估要素,對評估小組成員進(jìn)行培訓(xùn),并制定出崗位評估的工作計劃和工作方式等前期工作；接下來崗位評估的實施階段，按照選定的評估要素和評估工具，依次對標(biāo)準(zhǔn)崗位和非標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估，形成崗位評估的原始資料；最后是評估的調(diào)整和總結(jié)階段,即對評估數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)學(xué)統(tǒng)計并綜合幾種評估方法的結(jié)果進(jìn)行微調(diào)，得出符合企業(yè)實際和發(fā)展需要的崗位評估報告。(具體過程如圖所示)

 

擴展閱讀

版權(quán)聲明：