為了有效地管理自己的銷售人員或系統(tǒng)集成商、增值服務商，就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為25％，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50％，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75％。
　　所謂“銷售漏斗”是一個形象的概念，是銷售人員直銷時，系統(tǒng)集成商和增值服務商分銷時普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業(yè)產品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業(yè)產品列入優(yōu)選清單的潛在用戶(兩個品牌中選一個)，漏斗的下部是基本上已經確定購買本企業(yè)的產品，只是有些手續(xù)還沒有落實的潛在用戶。
　　漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統(tǒng)集成商、增值服務商，就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為25％，處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50％，處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75％。這樣做的好處是：
　　有效管理和督促銷售人員
　　銷售經理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時發(fā)現問題。比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑，問一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長期沒有聯(lián)系，情況掌握得不準；如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去，只是不愿明說；如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級領導不批準等。分析出原因之后就可以對癥下藥。
　　方便計算銷售人員的定額
　　　　因為采用銷售漏斗管理的產品大多是高價值的復雜產品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100×25%=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區(qū)域內所有潛在用戶加權后的數值相加就得出了總的年度定額。
　　可以避免人員跳槽時帶走重要的用戶
　　　　銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態(tài)，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”，而是公司的”集體財產”，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對于處在漏斗下部(75％成功率)的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責此項工作；處在漏斗中部(50％成功率)的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯(lián)系上之后告訴對方，從今以后由某某人負責貴公司的業(yè)務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間；對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之后，就開始進行電話聯(lián)系，通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探討下一步的業(yè)務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就會形成一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。
　　在給銷售人員分配“地盤”時有指導作用
　　　　為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概知道每個地區(qū)的業(yè)務量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達地區(qū)來說，有些省市可能同時有多人負責，只是側重面不一樣；與此相反，對于欠發(fā)達地區(qū)來說，也可能一個人負責多個省市的業(yè)務。如果按照行業(yè)來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發(fā)達地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達地區(qū)，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標準既要看定額高低，也要看超額完成任務的比例。
　　　總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業(yè)可以根據自身的情況加以改造或發(fā)展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵正氣，形成一套規(guī)范的銷售隊伍管理體系。
 

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