因何埋下失敗的種子
　　先來講兩個商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達(dá)。
　　二者都曾是世界領(lǐng)袖級的企業(yè)，強(qiáng)盛之時無人能望其項(xiàng)背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域喪失先手，不斷丟城棄地，被蘋果、三星打得幾無還手之力，市場份額和銷售收入一落千丈；而柯達(dá)更為悲慘，宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，并出售1100項(xiàng)專利，作為行業(yè)的奠基者，其結(jié)局令人唏噓。
　　反思其失敗，原因真的像許多人眼見的那樣——它們跟不上時代潮流的發(fā)展，注定被革新者淘汰嗎？
　　讓人難以接受的現(xiàn)實(shí)是，諾基亞早在1996年就推出了智能手機(jī)的概念機(jī)，比蘋果早了10年以上，其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品OVI也比App Store早了一年，而柯達(dá)甚至遠(yuǎn)在1975年就擁有了數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)。
　　在這種堪稱詭異的背景下，它們的失敗似乎是命定般的劫數(shù)。然而，需要追問的是，失敗的種子是怎樣在一開始就播下的呢？
　　諾基亞之所以能夠成為世界手機(jī)的霸主，很大程度上得益于其高效率的成本控制思維，憑借極低的成本和豐富多樣的造型設(shè)計(jì)，諾基亞用價格贏得了市場。而在此過程中，“成本控制”被固化為習(xí)慣，成為企業(yè)的基因。因此，諾基亞為了控制成本，拒絕使用高成本的觸控面板，從而被冒險的蘋果超越。當(dāng)一部諾基亞賺取10美元時，一部iPhone卻能賺走258美元。
　　同樣，柯達(dá)死抱住其太過成功的膠卷業(yè)務(wù)不放，雖很早就擁有數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，卻自廢武功，遲遲沒有對這個“真正的未來”給予足夠的重視，待到幡然醒悟?yàn)闀r已晚，被蜂擁而上的日系數(shù)碼相機(jī)品牌一舉攻陷了帝國的城墻。
　　關(guān)鍵的關(guān)鍵就在于此——諾基亞和柯達(dá)都做了一貫讓它們成功的事，拒絕了它們認(rèn)為錯的事。是的，不去犯錯，同時也堵上了“換條路走走”的可能性。
　　讓創(chuàng)新找到生存空間
　　這種思維在舊的競爭時代或許是企業(yè)攻城略地的利器，然而，在新的競爭業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，這種固守“既定優(yōu)勢”的做法卻無疑是無視變化的愚蠢體現(xiàn)。那種情況像極了：當(dāng)?shù)厍驓夂蜃兓瘯r，那些體型龐大的生物面對新世界時的無所適從。
　　一如達(dá)爾文所講，在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大、最強(qiáng)壯的，而是對變化能作出最快反應(yīng)的物種。而對現(xiàn)代企業(yè)來講，最致命的就是它們長期與發(fā)展思維配套的管理模式往往使其無法對變化作出最快、最準(zhǔn)確的反應(yīng)。
　　“在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個‘異端’的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。”馬化騰在最近的一篇文章中如此闡述，已是非常中肯。
　　在我看來，這同時是一個管理上的“經(jīng)典困境”。在傳統(tǒng)的公司組織中，管理要求明確、精準(zhǔn)，以便嚴(yán)格地執(zhí)行，然而這種管理往往造成路徑的依賴，而無法實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新?；蛘哒f，一種整齊劃一的管理范式在一定程度上削弱了組織的靈活性和應(yīng)變性。
　　如何解決這個問題呢？
　　其實(shí)，很多傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也對此有一定的反思，如華為的任正非會講“管理的灰度”，TCL的李東生會強(qiáng)調(diào)“要保護(hù)體系中的鯰魚行為”，都是看到企業(yè)的發(fā)展要存在不同的可能性。
　　而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則試圖從更根本的層面給出解決方案，它們傾向于打造一個生態(tài)系統(tǒng)似的組織，外在看起來不那么整齊劃一，結(jié)構(gòu)松散甚至混亂、失控，卻能夠具備自我生長的能力。
　　也許，這些都是好的方法。對任何一家企業(yè)來講，避免“過往的優(yōu)勢變?yōu)榻O腳石”、“既定的管理范式扼殺創(chuàng)新”，都是一個值得認(rèn)真思考的問題。無論從企業(yè)文化還是組織結(jié)構(gòu)上，相信不同的企業(yè)都會給出各自的答案。

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