由于母公司管理者與子公司經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。這時(shí)，作為母公司管理者，一方面必須承認(rèn)子公司經(jīng)營(yíng)者的利益和目標(biāo)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)，使其目標(biāo)符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束，使之對(duì)自身利益和目標(biāo)追求，能有利于母公司。

在母公司與子公司的這種關(guān)系中，激勵(lì)與約束應(yīng)該是對(duì)等的，激勵(lì)到位而約束不足，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的同時(shí)，損害母公司的利益；激勵(lì)不足而約束過(guò)度，會(huì)使子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性受到損害，最終影響母公司的利益。而我們認(rèn)為，解決問(wèn)題的關(guān)鍵還在于通過(guò)績(jī)效管理的有效約束，從而為建立對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制奠定基礎(chǔ)。
 

因此，投控型企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的構(gòu)建需要考慮到績(jī)效評(píng)估和績(jī)效管理兩個(gè)方面?；谝陨系姆治?，我們已經(jīng)知道，分開而來(lái)的公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效就構(gòu)成了戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)估體系，同樣為強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效的管理，我們還需要一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的機(jī)制平臺(tái)。綜合下來(lái)，一個(gè)兩層面一平臺(tái)組成戰(zhàn)略績(jī)效管理體系并構(gòu)建出來(lái)了，所謂兩層面就是結(jié)合了公司層面和個(gè)人層面績(jī)效的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系，其中公司層面的績(jī)效又可以分為戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效和運(yùn)營(yíng)績(jī)效兩個(gè)方面，一平臺(tái)就是組織化的戰(zhàn)略績(jī)效管理支撐平臺(tái)。
 

戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效是對(duì)子公司的戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略執(zhí)行，年度重大項(xiàng)目的實(shí)施做出評(píng)價(jià)，該評(píng)價(jià)短期不影響業(yè)績(jī)，長(zhǎng)期對(duì)業(yè)績(jī)的影響較大。
運(yùn)營(yíng)績(jī)效是對(duì)子公司的債務(wù)，資產(chǎn)，運(yùn)行質(zhì)量，管理水平等綜合性因素做出評(píng)價(jià)，這不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)短期內(nèi)的成果，一定是長(zhǎng)期的積累。
 

個(gè)人層面績(jī)效是對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)層，簽訂集體績(jī)效合約來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人層面的努力和績(jī)效，一般通過(guò)平衡計(jì)分卡，形成對(duì)班子的整體評(píng)價(jià)。

績(jī)效管理平臺(tái)也就是一種組織化、規(guī)范化的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它通過(guò)組織的力量維系績(jī)效評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行整改，通過(guò)誤差分析和糾偏機(jī)制，不斷推動(dòng)組織能力和效率的提升。

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