我過去常說，老板決定企業(yè)的成敗。如果我們使用6W方法（也就是遇事問六次Why）追問下去，什么又決定了老板的成??？我相信很大程度上是我們身邊那些扛大梁的人，也就是我們通常所說的企業(yè)高管。本期《老板顧問》的專題是“如何培養(yǎng)和激勵高管”，相信老板顧問研發(fā)團隊精心挑選和編輯的文章能給您解決高管問題帶來啟發(fā)和幫助。

關于高管通常有五個困擾老板的問題。

第一個大問題就是，企業(yè)的高管從哪里來？

一個常見的說法是應該從外面請高管，以避免企業(yè)陷于近親繁殖的困境。很多老板不一定相信這個說法，但看看自己身邊的人，常常覺得沒有一個人是滿足自己要求的，所以會出于無奈從外面空降高管。但無數(shù)中小企業(yè)的現(xiàn)實是，空降高管通常不能帶來老板希望的結果。對這個問題我的建議是，小企業(yè)和中型企業(yè)的高管要盡量自己培養(yǎng)，哪怕我們需要更長的時間，哪怕我們可能錯失快速增長的機會。

第二個大問題是，用什么標準去選拔高管？

如果高管是外部招聘，招聘的標準是什么？如果高管是內部提拔，提拔的標準是什么？

一個常見的說法是主要看高管的勝任力，也就是被選拔對象是否有能力做好他管理范圍內的工作。很多老板不相信這個說法，但實際操作起來更關注的還是一個人做事情的能力，通常會被能說會道的人打動。這樣選人的老板往往碰上能力強卻私心很重的人，最后吃虧的還是公司，而且這類人能力越強公司吃虧越大。對這個問題我的建議是，越是高管，對企業(yè)的影響就越大，對高管品德上的考察越要大過對能力上的考察。還有一個提醒是，老板千萬不能照自己的樣子找高管，這樣做是無法找到合適的人的。

第三個大問題是，確定了人選之后，如何培養(yǎng)高管？

一個常見的說法是，高管有很強的學習能力，只要給他放權和授權，給他舞臺和地盤，他自己就應該學習和成長起來。如果做不到，說明這個人不行，換個人就是了。很多老板不一定認同這個說法，但實際工作中卻因為自己太忙而只能這么做。對這個問題我的建議是，高管在企業(yè)里畢竟是有限的幾個人，在做事情上應該盡量給他們放權，但老板要像師傅帶徒弟一樣帶高管，把他們扶上馬，再送一程。在這個過程中一方面凝固了雙方的情感，同時也把自己的價值觀、自己的經驗、自己的成功訣竅傳遞給未來的接班人。

第四個大問題是，如何管理高管？

一個常見的說法是，高管之所以是高管，是他們有很強的自制力。老板只要給出大方向、大目標，其它的事情就不要多管了。很多老板未必認同這個說法，但也不知道如何做更好，因而實際的管理很少，甚至于完全放手不管。對這個問題我的建議是，老板要對高管嚴格要求，就像老話說的那樣，“嚴師出高徒”。老板不必管理高管做事的細節(jié)，但老板要管高管的態(tài)度、行為、價值觀和做事情的結果。如果結果不好，也有必要跳下來管過程。對高管的管理本身就是高管培養(yǎng)的一個組成部分。

第五個大問題是，如何激勵高管？

一個常見的說法是高管都是事業(yè)心很強的人，只要給他足夠大的舞臺，其它的事情都不重要了。很多老板未必這么想，但相信“用人不疑”的古話，因此往往給高管大于其駕馭能力的地盤，很多高管卻因此而離職。對這個問題我的建議是，激勵本身是一個個性化的事情，對高管的激勵更是這個樣子。老板一定要親自了解和理解高管的想法，盡自己的能力給高管他真正想要的東西。通常這些激勵都是長期的，例如參加系統(tǒng)的培訓和學習，例如逐步成為公司的主人，例如幫助他完成購房的愿望等，當然也有可能給他更大的舞臺。

高管的管理像所有的管理一樣是藝術，不是科學。對上述問題的回答也因人而異，因企業(yè)而異。

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