一個服務(wù)行業(yè)的客戶有1000名員工。雖然公司業(yè)務(wù)不錯，所在的行業(yè)是朝陽行業(yè)，老總也是一個非常關(guān)心員工的人，但多年來公司一直解決不了的問題就是基層員工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但員工流失率從來沒有低于30%。人事部說員工離職的原因是因為工資偏低，但調(diào)查卻給出了令人深思的結(jié)果：基層員工選擇離開最多的理由一是覺得自己在公司沒有發(fā)展前途，二是覺得自己頂頭上司不好。

這個公司的問題是典型的“中層問題”：這些離職員工的頂頭上司雖然處在管理崗位，卻基本上即不會管人也不會理事。用員工的標(biāo)準(zhǔn)衡量他們可能是優(yōu)秀的，但用管理者的標(biāo)準(zhǔn)看肯定不合格。雖然他們不像有些公司的中層欺上瞞下（這是“中層問題”最嚴(yán)重的一個變種），但他們也絕對起不到中層應(yīng)有的承上啟下的作用。公司的老板經(jīng)常感嘆自己的想法無法落實，到了中層就被曲解了，底層員工根本不清楚他的想法和意圖，公司像是得了中梗塞。大部分中層管理者即得不到下屬的愛戴又得不到老板的肯定，自身的離職率也很高，他們的離職又帶動了很多基層員工的離職。

這樣的例子并不少見。“中梗塞問題”是每個公司發(fā)展過程中肯定經(jīng)歷和必須解決的問題。這個問題產(chǎn)生的原因是這樣的：

一個幾十人的小企業(yè)通常只有兩個層次，即由老板和3-5個親信組成的高層，再就是大量的基層員工。由于規(guī)模有限，老板（及高層）通常能了解幾乎所有員工的情況并給予個性化的關(guān)懷。除非業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大問題，這個時候員工通常是穩(wěn)定的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上百人的規(guī)模，這樣的雙層、高效、扁平化的管理結(jié)構(gòu)就不能維持了，原因是一個人最大的直接管理范圍只有5-8人。

一個40-50人的公司老板加上4-5個親信可以很輕松地管理，但一個100人左右的公司這樣做就意味著老板要直接管十幾位高層，他是無法管好的。另一個選擇是老板只管5-6個高層，但部分高層就要直接管理超過10位員工，也超過了正常人直接管理的極限。如果企業(yè)有幾百人，這樣的雙層結(jié)構(gòu)就是一件根本不可能的事情。

所以企業(yè)大了之后，老板會本能地把雙層管理變成三層管理結(jié)構(gòu)（人數(shù)更多的企業(yè)還會分化成四層甚至是五層，但根本性的變化在于從兩層到三層），企業(yè)的中層就這樣誕生了。例如一個100人左右的公司通常有3-5位高層，他們管理10-15位中層，而這些中層管理大量的基層員工。再如一個300人的公司通常有4-6個高層，他們管理30-40個中層，這些中層再管理200多基層員工。

我們通常本能地做對一件事情，那就是當(dāng)規(guī)模擴大時把公司從雙層變成三層結(jié)構(gòu)。但我們通常不知道，企業(yè)的管理也應(yīng)該因此有很大改變。如果我們不能及時調(diào)整自己的管理方式和給予中層必需的訓(xùn)練和幫助，中梗塞問題就是一個必然的現(xiàn)象。

三層結(jié)構(gòu)時老板最常犯的錯誤是越級管理，這其實是老板沒有真正學(xué)會授權(quán)的高級形式。當(dāng)我們把組織分成三層的時候，越級管理讓之前為了授權(quán)管理而做的分級變成擺設(shè)。如果說沒有授權(quán)管理使管理者無法成長，越權(quán)管理則使問題更嚴(yán)重。通過一次次的越級管理，老板向所有人發(fā)出信號：你們的直接上級是沒有權(quán)利的，什么事情都要找老板。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因為老板處處插手；那些不能干的人反而會成為老板的寵兒，因為他們聽話。老板要管的事情越來越多，老板越來越累，越來越覺得別人不能干。老板越來越多地陷入無關(guān)緊要的瑣事之中，沒有時間思考重大問題。

不解決“中層問題”，老板的戰(zhàn)略意圖就無法體現(xiàn)，員工就無法成長，企業(yè)就無法發(fā)展。要解決中梗塞問題，我的建議是以下3條：

從自己開始改變。提醒自己真正授權(quán)，提醒自己不越級處理事情。這不是說看到問題閉上眼睛，而是要按組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則讓相關(guān)負(fù)責(zé)人去處理這些事情。這樣做開始時慢和困難，但最終會讓老板從瑣事中解放出來。

花時間幫助處于中層的新經(jīng)理。新提拔的經(jīng)理通常是中層問題最多的一群人。他們的問題不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下屬談話，如何開會，如何做計劃，如何匯報工作，如何做報表，如何寫東西等。很多事情不是不知道，而是還沒有能力做到，例如解決問題，梳理流程，優(yōu)化創(chuàng)新。老板應(yīng)該帶領(lǐng)高層管理者利用內(nèi)部（老板親自傳授自己的經(jīng)驗）和外部的資源（例如易中的新經(jīng)理培訓(xùn)和教程產(chǎn)品）教會中層做這些事情。

幫助處于中層的老經(jīng)理。這些人的問題比較復(fù)雜。可能是不適合管理崗位，老板要知人善用，幫助他們找到適合的崗位（不是每個人都適合做領(lǐng)導(dǎo)和管人，在專業(yè)和技術(shù)崗位上一個人也可以有很好的發(fā)展）。另外一些人的問題可能是吃老本，不推不動，對這樣的人要用合理的考核機制讓他們產(chǎn)生危機感。還有一些人的問題可能和新經(jīng)理一樣，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過如何做干部，這樣的人可以讓他們和新經(jīng)理一樣參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。
 

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