喬春洋：激勵方法

人的動機和行為取決于人的內部因素和外部因素，因此研究激勵方法也是從這兩個方面入手。在這兩種因素之中，外因是決定因素，外因雖然影響很大，但也必須通過內因而起作用。

激勵方法很多，比如：設置目標，引導行為；鼓勵參與，促進行為；培訓提升，促進發(fā)展；樹立楷模，提供典型；物質獎勵，榮譽表彰；等等。著名學者勞倫斯．彼德在<彼得原理>一書中總結的14種激勵方法也頗具借鑒意義．這14種方法是：

1.薪資法

只要表現優(yōu)異就能獲得薪資

彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件．薪資非常重要，而且人人皆可取得．然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發(fā)生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因．

2.升遷法

當升遷人選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬．　

在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度．如此一來，各專業(yè)領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為獎勵杰出的研究人員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發(fā)生．傳統(tǒng)的升遷制度便缺乏一個有效報酬制度應有的彈性．在一個健全而有效率的獎勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發(fā)揮應有的功效．但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。

3..地位法

有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。

使各層級員工的工作環(huán)境能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調。

4.效率法

    鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。

如果想以報酬作為激發(fā)員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，獎勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發(fā)員工的工作動機。

5.建議法

依表現優(yōu)劣，賞罰分明。

如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其他獎勵制度。

為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不智之舉。對于這種獎賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。

對表現好的員工提供報酬獎勵，對最差的員工只有基本報酬。

6.利潤法

讓所有員工共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個員工都有機會成為企業(yè)的”主人”。

7.保護法

福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。

借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力。將福利作為員工表現優(yōu)異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。

8.美食鋪

讓每名員工有權選擇他想得到的報酬

“彼德美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”（Cafeteria Method of Compensation）、“超級市場觀”（Supermarket Concept）,它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個人的工作潛能。

9.目標法

若想鼓勵及強化員工的表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。

明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀標準。

10.參與法

獎勵團體表現。

對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作本身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。

有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作精神。

11.授權法

為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機會。

許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感，皆肇因于無法忍受規(guī)定和官僚制定和種種束縛。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標，而非僵化的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發(fā)揮個人創(chuàng)意的自由時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足自我實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

12.贊美法

傳達你對員工杰出表現的贊賞。

贊美與認可的來源，關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有企圖。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

13.聲望法

       和各階層的優(yōu)秀員工溝通。

在傳統(tǒng)層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準和自己的直屬上司溝通。

跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的成員，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖位置。

在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會和每層級內最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

14.趨近法

通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。

因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統(tǒng)地改善行為，受到鼓勵之后出現的行為，通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同目標，另一方面也要對個人的創(chuàng)新行為給予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。

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