要鉆孔機，還是要墻上的那個洞？

　　經(jīng)銷商還要不要？對任何酒廠、以及經(jīng)銷商本人來說，當前都是極為敏感的話題。有的酒廠在“終端為王”的背景下，提出扁平化渠道策略，縮減經(jīng)銷商，加大了酒廠對渠道的控制能力，尤其是像茅臺、五糧液等這樣的品牌，把自建專賣店作為渠道突圍的核心所在。這樣做為了什么？是經(jīng)銷商的渠道核心優(yōu)勢真的消失了嗎？如果還需要依靠經(jīng)銷商，酒廠應(yīng)該怎樣做？

　　夏天到了，房間里要裝臺分體空調(diào)，分體空調(diào)的室內(nèi)機與室外機之間有根連接在一起的管子，就得要在墻上打個洞，打這個洞的方式是很多種：如果你鐵沙掌學的不錯，得到少林寺老和尚的真?zhèn)?，那三下兩下墻上就能開個洞出來；不會鐵沙掌也沒關(guān)系，如果有耐心，可以拿把改錐一點點挖，最多也就三五天工夫，也能在墻上挖個洞來；嫌太麻煩，沒關(guān)系，還有很多選擇，比較常見的是去借把鉆孔機，接上電，開動機器，半個種頭搞定；如果家里錢多的花不完，也可以不用找別人借，自己去買個全新的鉆孔機回來專用。這其中工具方法有很多種，個人可以根據(jù)自己的情況選擇其中的一種。換而言之，用那種方法不是最重要的，重要的是你想要墻上的那個洞，至于這中間用什么樣的方法和工具只是個過程而已。

　　所以說看問題看本質(zhì)，看核心點，廠家做市場也是一樣，核心點基本上都是為了贏利模式而做市場，不大可能有為做銷售模式而做市場吧？就像在墻上打洞的道理是一樣的，廠家最終是想要的是利潤，也就是墻上那個洞，至于怎么樣才能打開這個洞，這中間的方式方法有很多種可以選擇的，廠家們都是根據(jù)自己的自身情況，結(jié)合成本和適應(yīng)性的因素，來選擇一種方法和工具而已，也就是說選擇高檔酒也罷，中檔酒也罷，做品牌主導(dǎo)也罷，做價格主導(dǎo)也罷，找經(jīng)銷商也罷，廠家自己直接開終端也罷，都過中間過程的方法。經(jīng)銷商，分銷商，批發(fā)商，零售商，酒樓等等，都是中間過程的工具。

　　 在快速消費品行業(yè)，產(chǎn)品要最終被消費者購買并消化使用才是真正意義上的銷售，否則，只能說是倉庫轉(zhuǎn)移，廠家到消費者之間的這些分銷零售過程就叫渠道，優(yōu)良的渠道應(yīng)該具備快速流通功能，且長度是越短越好，這樣才能與消費者的距離拉的足夠近，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。當然，廠家自己建設(shè)渠道的話，這幾點都能滿足，但只能說滿足銷售模式的要求，但滿足不了贏利模式的要求，因為還得要考慮個投入產(chǎn)出比、經(jīng)營風險、管理方式等等問題。也就是筆者前面所提及的成本和適應(yīng)性問題，起碼有一點，自建渠道的首期投入成本是相當昂貴的，且后期維護費用亦是一筆相當大的開支，除非能保證產(chǎn)品單體利潤和銷量。試問，現(xiàn)在有幾個老板能保證自己產(chǎn)品的單品利潤和銷量的？若是市場地位已經(jīng)高度鞏固，贏利模式已有足夠的保障性，且管理模式亦已成熟，風險可以控制到最低程度，也可以考慮自建渠道，例如可口可樂在部分市場已經(jīng)是自建營業(yè)所，直接展開對當時各類終端的銷售工作。對渠道通路終端實行直接控制，這當然是最佳最理想化的市場操作方式了。

　　當然，國內(nèi)廠家能做到可口可樂那個份上的還不多，在產(chǎn)品毛利越來越薄的快速消費品行業(yè)，能有這個實力魄力實現(xiàn)渠道自建的廠家委實不多，比較穩(wěn)妥的做法還是先找經(jīng)銷商來做，以后若是發(fā)展到一定程度再來重新考慮不遲，大多數(shù)廠家在當前階段之所以找經(jīng)銷商來做市場，無非是因為三個方面的因素，一是成本因素，二是效率因素，三是風險因素，

　　成本因素：

　　就是廠家可以利用經(jīng)銷商的資源，例如經(jīng)銷商現(xiàn)成的資金、倉庫、人員、車輛、銷售網(wǎng)絡(luò)等等，這些資源若要是廠家自己來進行投入將是一筆極其巨大的費用，如果以后能賺的回來還行，要是沒把握賺的回來呢？還是安全第一，借用經(jīng)銷商的資源投入好了。畢竟借個鉆孔機來打洞要比自己買個打孔機成本要低很多了。

　　效率因素：

　　經(jīng)銷商在當?shù)匾呀?jīng)有一套較為齊全的銷售網(wǎng)絡(luò)，也有一定的管理維護經(jīng)驗，關(guān)鍵是對當?shù)厥袌龅奶匦匀宋牧曀锥己苁煜?，運作市場省去了許多前期的摸索過程，可以比較快的啟動市場，產(chǎn)生較高的運作效率，這還可以大大降低運作成本。提高單筆交易金額，減少交易次數(shù)。而廠家的駐地管理人員多為廠家外派，難免有些人生地不熟，加之與當?shù)卣衅傅膯T工還存在個磨合的問題，要是這磨合的好也罷，若是磨合不好就麻煩了，市場還沒做起來，內(nèi)部先亂了，廠家總部還得花精力來處理撫平內(nèi)部機構(gòu)的矛盾與摩擦，與其這樣，還不如丟給經(jīng)銷商做省事，落個清凈。

　　風險因素：

　　做生意第一要考慮的是風險有多大，第二才計算能賺多少，廠家和經(jīng)銷商一般都貨款兩清，而經(jīng)銷商則要面對終端的應(yīng)收款問題，若是讓并不是很熟悉當?shù)厥袌龅膹S家自建機構(gòu)來與當?shù)亟K端打交道，來對付大量的應(yīng)收款，這里面的風險因素不言而喻。

　　筆者認為酒類產(chǎn)品的銷售在今后相當長的一段時間內(nèi)還是需要經(jīng)銷商的，甚至可以說是必須依靠經(jīng)銷商的。核心原因就是現(xiàn)在絕大多數(shù)酒廠還不能保證其在品牌影響力、銷量保障、風險控制能力、全局管理能力等等方面的完善與成熟，并且，這些因素是一個完整的系統(tǒng)，缺一不可，這個道理就是那個著名的水桶理論，短一塊木板都不行，更何況現(xiàn)在許多酒廠短的還不止是一塊木板呢。

　　當然，筆者認為有些經(jīng)銷商過于緊張了些，沒有能正確的理解廠家的扁平化和終端為王的意思，導(dǎo)致做出一些錯誤的舉動，惡化了與廠家或是終端的關(guān)系。

　　曲解扁平化：

　　這幾年許多許多廠家都很流行提出扁平化的渠道策略，減少中間流通渠道，盡可能的接近終端，接近消費者。從市場建設(shè)和發(fā)展的角度而言，這都沒錯，但扁平化不代表就不要經(jīng)銷商了，只是說從某種程度上促使經(jīng)銷商把所轄的市場做細做透，去更好的服務(wù)終端，服務(wù)消費者。反過來說，如果經(jīng)銷商已經(jīng)能把所轄區(qū)域的各項工作都能做的不錯，符合廠家的要求，那廠家還有必要來進行扁平化嗎？廠家的通路扁平化起因也就是因為經(jīng)銷商對市場的服務(wù)及覆蓋能力出現(xiàn)問題才會走這一步棋的。

　　曲解終端為王：

　　最接近消費者的終端的確是整個銷售環(huán)節(jié)上最重要的一個環(huán)節(jié)，畢竟是終端促成了最后購買消費，對終端應(yīng)加強重視是應(yīng)該的，但這里面也有個方式的問題，是廠家直接來管理這些終端還是通過經(jīng)銷商來管理這些終端，這里同樣涉及到成本和效率的問題。筆者認為，經(jīng)銷商往往要比廠家更適合管理這些終端，比較合理的方式是廠家?guī)椭?jīng)銷商來更好的管理終端，這個終端也就是個工具，不能直接產(chǎn)生利潤，不是墻上那個洞啊。至于茅臺和五糧液自建終端的問題，筆者認為這已經(jīng)是另外的范疇的問題，人家站的高度已經(jīng)和眾酒廠不在一個水平線上了，許多市場的操作方式自有其不同之處，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

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