以客戶(hù)為中心的思維方式，工業(yè)企業(yè)管理層需要按照這樣的順序來(lái)思考：第一，客戶(hù)的需求和偏好是什么？新需求、新偏好觸發(fā)新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品不僅僅是舊產(chǎn)品的簡(jiǎn)單升級(jí)，它也許還是一種新的經(jīng)營(yíng)方式的觸發(fā)器。第二，應(yīng)該通過(guò)何種方式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和偏好？死守老的經(jīng)銷(xiāo)渠道、終端和銷(xiāo)售方式，客戶(hù)的滿(mǎn)意度肯定會(huì)大打折扣，應(yīng)該思考和應(yīng)用最為恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值傳遞方式，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶(hù)提供更多的使用價(jià)值。第三，最適合客戶(hù)應(yīng)用的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？自己生產(chǎn)的產(chǎn)品也許并不適合，而且客戶(hù)也可能需要產(chǎn)品之外的解決方案，單純的產(chǎn)品性?xún)r(jià)比必須讓位于客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的整體經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。第四，通過(guò)何種技術(shù)、生產(chǎn)方式和組織來(lái)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)？一個(gè)好的工業(yè)企業(yè)，必須要成為上下游合作企業(yè)的整合者。第五，需要什么樣的資產(chǎn)和核心能力？要用未來(lái)市場(chǎng)的新要求，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資產(chǎn)和核心能力重新塑造，突破小修小補(bǔ)，以嶄新的設(shè)計(jì)理念和構(gòu)造框架，重新建造一座競(jìng)爭(zhēng)力大廈。

　　組織是有慣性的，以客戶(hù)為中心的新理念，聽(tīng)起來(lái)興奮，干起來(lái)還是老套。改變，要從高層管理者開(kāi)始，以實(shí)際行動(dòng)點(diǎn)燃全員創(chuàng)新的激情。葉敦明在服務(wù)一家工業(yè)企業(yè)時(shí)，就采用了中高層管理戰(zhàn)略溝通會(huì)的方式，把戰(zhàn)略、銷(xiāo)售、品牌等重點(diǎn)問(wèn)題集中到一起，通過(guò)主題引導(dǎo)、互動(dòng)探討、專(zhuān)家解答、效果預(yù)估等手段，挖掘中高層管理人員的智慧，調(diào)動(dòng)他們的參與激情。感召力的價(jià)值不可小視，智慧與激情并存的管理組織，又會(huì)再一次感染所有基層員工。有了全員參與，以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，才能落地生根、茁壯生長(zhǎng)。

　　創(chuàng)業(yè)型的工業(yè)企業(yè)，一開(kāi)始是以扁平化組織起家的，像兄弟姐妹一樣工作和生活，喊一嗓子就能解決溝通的問(wèn)題。大家看好未來(lái)的企業(yè)前景，心連心、無(wú)距離，不需要什么政治思想工作，人與人是用心溝通的。而一旦企業(yè)初上規(guī)模，管理組織就會(huì)膨脹，企業(yè)文化還沒(méi)來(lái)得及總結(jié)和固化自己的，就會(huì)很快被大量的新員工稀釋。這時(shí)候，老員工的官僚和本位、新員工的批判和迷茫，交錯(cuò)發(fā)生在一個(gè)原本活力四射的工業(yè)企業(yè)內(nèi)。高層領(lǐng)導(dǎo)忙于內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部融資，就逐步遠(yuǎn)離客戶(hù)和市場(chǎng)了。葉敦明痛心地發(fā)現(xiàn)，開(kāi)會(huì)、開(kāi)會(huì)、開(kāi)會(huì)，占據(jù)了高層領(lǐng)導(dǎo)人的大部分工作時(shí)間，對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知和理解，主要來(lái)自于員工匯報(bào)，這種被加工過(guò)的二手信息，失去了鮮活的感覺(jué)，讓決策者變得機(jī)械麻木，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略從此就會(huì)遲鈍，快魚(yú)變成慢魚(yú)了。

　　工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須始終保持貼近市場(chǎng)的工作習(xí)慣，從自己的工作時(shí)間管理開(kāi)始，改變坐鎮(zhèn)指揮的工作模式。葉敦明認(rèn)為，客戶(hù)、客戶(hù)、客戶(hù)，應(yīng)該成為工作內(nèi)容安排的首要選擇。每天、每周和每月，必須要有60%以上的時(shí)間，與客戶(hù)溝通、判斷客戶(hù)需求和偏好的變化、研究客戶(hù)的整體經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、提供更多的客戶(hù)價(jià)值。而且，對(duì)于下屬的匯報(bào)，總是要問(wèn)上這么幾句：我們還能為客戶(hù)多做些什么？客戶(hù)為什么不選擇我們？我們?cè)鯓佑懞梦覀兊目蛻?hù)？我們的經(jīng)銷(xiāo)商熱愛(ài)客戶(hù)嗎？

　　以客戶(hù)為中心的企業(yè)價(jià)值連，改變了傳統(tǒng)命令-執(zhí)行的決策輸出方式，把更多的決策權(quán)下方到基層員工的手中。公司的績(jī)效考核制度，從單純的量化指標(biāo)，演變到量化指標(biāo)與質(zhì)化過(guò)程并重，執(zhí)守只有做好過(guò)程、才能讓結(jié)果滿(mǎn)意的管理信條，調(diào)動(dòng)員工的決策智慧和執(zhí)行力，變“要我做”為“我要做”，從企業(yè)成長(zhǎng)中分享快樂(lè)與利益。

　　不少工業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期就需要了戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)的大障礙。但此時(shí)，管理層認(rèn)為自己的企業(yè)還沒(méi)有咨詢(xún)經(jīng)費(fèi)，只有等到做大了，才能請(qǐng)得起好的咨詢(xún)公司來(lái)一次完整的管理咨詢(xún)。錯(cuò)了！規(guī)模不大的工業(yè)企業(yè)，完全可以從企業(yè)戰(zhàn)略診斷、營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目咨詢(xún)、戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)或者咨詢(xún)式培訓(xùn)，選擇一種適合自己的咨詢(xún)服務(wù)，花費(fèi)不大，但效果明顯。葉敦明發(fā)現(xiàn)，只要建立了與第三方專(zhuān)業(yè)人士的溝通機(jī)制，工業(yè)企業(yè)管理層的戰(zhàn)略視野、分析方法、決策思路、執(zhí)行體系，都會(huì)得到超越自己現(xiàn)有的局限性，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想象不到的方式去競(jìng)爭(zhēng)，以全新的服務(wù)方式去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，兌現(xiàn)以客戶(hù)為中心的企業(yè)戰(zhàn)略，為自己的企業(yè)開(kāi)創(chuàng)一個(gè)云時(shí)代的經(jīng)營(yíng)格局。

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