企業(yè)績效通常指企業(yè)從事經營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括兩部分，一是企業(yè)整體的績效，二是員工的個人績效。戰(zhàn)略性績效管理體系是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效評價系統結合起來，使企業(yè)戰(zhàn)略和目標轉變?yōu)榫唧w的績效目標和評價指標，通過實施績效管理，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中層層分解，傳遞，引導員工為整體目標的實現和公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻，通過持續(xù)的績效管理活動，使公司每個員工按職業(yè)化要求和標準完成工作任務，通過績效評價和績效反饋，為員工的績效改進、培訓開發(fā)提供參照，為人員配置、薪酬調整等人事決策提供依據，并且強化各級管理者指導、幫助、約束、激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

　　在具體的實施中，很多企業(yè)都將績效考核等同于績效管理，僅僅關注對部門績效和員工績效的考評和管控，忽略了局部績效與企業(yè)整體績效的系統聯系，導致目標和行動的脫節(jié)，使考核抓不住重點，無法反映企業(yè)的經營目標和業(yè)務重心，不能從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋的環(huán)節(jié)實現系統管理，反映在日常工作中，就是指標設置不合理、員工對考核采取排斥的態(tài)度、因考核職能不明確，HR的工作量徒勞增大，業(yè)務部門更是抱怨不斷，企業(yè)高層看不到績效管理實施的預期效果，企業(yè)也無法切實提高績效。上述現象說明了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)導致的嚴重后果。那么，如何從實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的角度來實施績效管理，通過考評體現企業(yè)的經營戰(zhàn)略和意圖呢？構建戰(zhàn)略性的績效管理體系是解決問題的關鍵所在。

　　一、構建戰(zhàn)略性績效管理體系的基礎

     隨著中國企業(yè)從人事管理到人力資源管理的不懈探索，我們從西方引進了很多先進的管理理論，這些理論在西方經過多年的實踐應用，為很多企業(yè)的迅速發(fā)展提供了動力之源，但是進入中國后，卻出現了洋理論水土不服的現象。究其根源，于企業(yè)所處的發(fā)展階段有關，中國企業(yè)與西方企業(yè)所處的發(fā)展階段和面臨的內外部環(huán)境不同，管理的主題和內容也不同，導致理論的應用存在這樣或那樣的問題?？冃Ч芾砝碚撘步洑v了傳統的非系統化到現代的系統化的轉變，從控制論、系統論、行為科學、管理學等構成績效管理的一般理論基礎到目標管理理論、管理控制理論等直接理論基礎，同樣面臨著如何與中國的現實情況對接的問題。因此，構建戰(zhàn)略性績效管理體系首先要考慮企業(yè)管理成熟度的問題，要具備以下基礎：

　　1、企業(yè)要有明確的價值觀。企業(yè)的價值觀指企業(yè)決策者對企業(yè)性質，目標，經營理念、經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，企業(yè)價值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀，也是全體員工的共同的行為準則。明確的價值觀旗幟鮮明地代表了企業(yè)提倡什么，杜絕什么，以此來影響員工的行為模式，通過潛移默化的影響和滲透，使員工的心智模式在文化的熏陶中不斷地改變，逐步地得到員工的認同，并趨向一致。在績效目標計劃的制定中，價值觀是其目標和指標設計的內核，體現著企業(yè)的價值導向，因此，明確的價值觀是戰(zhàn)略性績效管理體系設計的前提條件。

　2、制定清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略和目標。企業(yè)對自身的發(fā)展和未來的經營方向、領域、面臨的形勢及變化要有清晰的定位和規(guī)劃，確定戰(zhàn)略及目標，在進行戰(zhàn)略分析的前提下制定各類實施規(guī)劃。并且，戰(zhàn)略規(guī)劃要付諸實施，必須同日常的經營計劃的控制結合在一起，將作業(yè)性目標與戰(zhàn)略性目標有機地結合起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統一起來，這個過程需要通過績效管理來推動、實施、最終完成，因此說績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。

　　3、組織機構設置合理。

　　組織機構設置合理是績效管理實施的基礎。根據企業(yè)的經營目標和業(yè)務重點設置精干、高效的組織機構，確保績效管理體系順暢有效地實施。績效管理是一個系統性的管理活動，要求企業(yè)各個部門均要按體系的要求投入到考核的每一個環(huán)節(jié)當中，從橫向聯絡到縱向指揮，牽動全局，遍及各個崗位，因此，通過組織架構的高效設置、部門職能的合理界定，業(yè)務流程不斷優(yōu)化，崗位人員的標準配置，能夠降低組織內部的交易成本，提高組織的運行效率。

　　4、建立完善的人力資源管理系統。

　　建立分層分類的人力資源管理體系，實現績效管理與各職能模塊的相互銜接。通過建立任職資格體系、薪酬與福利制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系、培訓與開發(fā)體系等各項與之相適應的人力資源管理機制，使績效考評獲得運行的各類數據及信息支持，并且使考核結果能夠在組織內部得到充分地應用和體現，強化績效考評的循環(huán)推進和持續(xù)進行。

　　二、如何構建戰(zhàn)略性績效管理體系？

      戰(zhàn)略性績效管理體系的核心是企業(yè)戰(zhàn)略，依據企業(yè)經營管理目標與計劃，制定績效目標計劃，通過績效監(jiān)控實施績效考核，并對考核結果進行合理的應用。目標管理的理論是由管理專家彼得.德魯克提出的，“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，根據目標進行管理，圍繞著確定目標和實現目標開展一系列的管理活動。績效目標體系以組織戰(zhàn)略和目標為依據，將戰(zhàn)略需要轉化為企業(yè)階段性的目標和計劃，在此基礎上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃。在制定目標計劃的過程中，關鍵詞是“分解”，一是根據企業(yè)戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個人”的目標體系；另一條主線是根據戰(zhàn)略分解“企業(yè)——部門——個人”的指標體系。所以績效目標計劃就是戰(zhàn)略目標的逐層分解和細化?？冃繕擞媱澩ǔＳ媚繕素熑螘涂冃Ш霞s書等形式來表現，作為考核的依據。目標計劃的確定是考核者與被考核者充分溝通達成一致的產物，在考核進行的過程中，雙方需要通過績效反饋及時地調整或者修改計劃使之適應不斷變化的形勢，在確定目標和計劃的同時，雙方還應該就績效衡量的標準達成一致。要特別說明一點，在戰(zhàn)略性績效管理體系中，對目標管理的著眼點不是目標，而是管理。一切管理行為的開始是確定目標，執(zhí)行過程也是以目標為指針，但是管理行為的結束則以目標的完成度來評價管理效果。

　目標和計劃是績效實施的起點，企業(yè)、部門和員工的目標計劃形成了目標體系，確定了考核期內應該做什么，不應該做什么，做到什么程度、為什么要做、何時完成、對結果的評價標準以及其它的內容等。成功地實施績效考評，要改變以往所有的活動都依賴或者推給HR部門的現象，每一級管理者在考核實施的過程中，要扮演好培訓師、輔導員和教練員的角色，從團隊成長的角度出發(fā)，管理者要充分地理解戰(zhàn)略性績效管理的思想觀點、實施技術和方法，對員工展開系統的績效管理培訓，從意識層面和實施作業(yè)層面系統地介紹績效管理的理念和操作方法。在具體的考評實施中，管理者要從計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等環(huán)節(jié)入手，針對實施過程中產生的具體問題，擔當輔導員的職責，隨時為員工答疑解惑，排除各類問題，以便于員工輕松上陣。從培養(yǎng)下屬的角度來講，管理者要對擔當考核者的下屬進行管理能力的演練，承當教練員的角色，培養(yǎng)和訓練下級的綜合管理技能，促進績效管理按照標準實施完成。

　　績效監(jiān)控，是考核者根據被考核者考核周期內的指標完成情況進行分析、評價的過程，并根據存在問題進行輔導以保證績效目標和計劃的完成。企業(yè)一般通過側重于反映績效的相關會計統計系統對企業(yè)整體績效、部門績效、個人績效狀態(tài)進行監(jiān)控，并且定期向各級管理者反饋監(jiān)控結果。績效監(jiān)控是績效實施的過程控制環(huán)節(jié)，由于戰(zhàn)略性的績效管理體系與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標緊密聯結，因此，每一階段的績效監(jiān)控都引導員工和部門績效朝向企業(yè)的整體目標迫近，而且通過不斷地調整其中的障礙和修正存在的問題，使實現目標的進度和效率迅速提高?？冃ПO(jiān)控能夠幫助企業(yè)在變化多端的環(huán)境中根據信息的變化不斷修正目標，也能夠為部門調整業(yè)務目標和計劃提供支持，最終績效監(jiān)控為企業(yè)的決策層提供依據，為更好地監(jiān)控企業(yè)管理與運營提供保障。

　　經過一個考核周期后，根據績效監(jiān)控體系反饋的各類數據，被考核者績效目標和計劃的完成狀況，對被考核者的目標成果進行客觀、公正的評價，并通過考核者與被考核者面對面的溝通進行績效反饋?？冃Х答伿强冃Ц倪M的關鍵措施，考核者通過采取客觀、公正、及時、為下屬的成長負責任的溝通，既傳遞了組織重視高績效的企業(yè)文化，也表達了對員工的價值創(chuàng)造的認可，對考核者工作中出現的問題進行分析探討，制定改進的方法，指導雙方制定和修訂下一階段績效目標和計劃，使考核者認識到考核并不是真正的目的，促進績效改進才是績效考核的目的。因此，戰(zhàn)略性績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略實現的貢獻體現在經營檢討的過程中，傳統的績效考核強調考核過程的控制，不重視對經營目標的修正和調整，戰(zhàn)略性績效體系關注影響績效提升的根源所在，從源頭分析，找出癥結，從改進方面想辦法，拿出具體解決措施，并設計了從績效目標計劃的制定、績效監(jiān)控、績效反饋、結果應用之間的一系列的路徑與聯接，使績效考核實現系統性的循環(huán)。

　　人員的獲取與配置、薪酬管理、績效管理、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃管理等是組成人力資源管理系統的重要職能，而績效管理在其中發(fā)揮著重要的作用?？冃Э己说慕Y果為人員的配置和薪酬調整提供決策依據，企業(yè)在制定員工的培養(yǎng)和開發(fā)計劃時，績效考核的結果為培訓需求的確定、培訓課程的設計提供參考信息，同時，組織根據中高層管理人員的績效考核結果，為繼任者計劃、骨干培訓計劃等的推進收集重要的信息，更重要的是績效管理的結果為組織修訂整體的績效目標，判斷下一階段的績效態(tài)勢提供了決策信息，因此績效結果的應用是戰(zhàn)略性績效管理體系形成閉環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)。

　　  三、戰(zhàn)略性績效管理體系的實施方法

       通過對企業(yè)績效評價指標體系的演進過程分析，企業(yè)績效評價經歷了成本績效評價時期、財務績效評價時期和20世紀90年代至今的經營績效評價的創(chuàng)新時期，平衡計分卡和關鍵績效指標的研究應用為績效評價體系的創(chuàng)新發(fā)展做出了重要的貢獻。關鍵績效指標（KPI）將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，代表了企業(yè)運行管理的價值導向和戰(zhàn)略方向,通過引導員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。關鍵績效評價是對傳統的績效考核理念的創(chuàng)新,不僅是一種激勵約束的手段，更重要是的發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，建立KPI體系，企業(yè)首行要明確企業(yè)使命、愿景，確定戰(zhàn)略、目標，找出經營價值評估重點確定企業(yè)級KPI，確定企業(yè)級KPI，依次確定部門級KPI，繼而分解各職位的KPI并制定評價衡量的標準。應該說KPI始終聚焦企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點,系統地闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略并在企業(yè)管理過程中通過指標下行逐級滲透,使戰(zhàn)略與企業(yè)的每一個活動和過程緊密相聯。平衡計分卡（BSC）也是將企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經營評價結合起來一種系統的評價方法，通過把企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡同樣突破了傳統績效考核以財務指標為主，其它補充性指標為輔的局限性，從企業(yè)整體經營的角度考慮企業(yè)績效的提升，既追求財務指標的實現，又關注顧客角度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標的達成，使組織在追求財務結果的同時，關注使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的趨向和可能。雖然說平衡計分卡在國內企業(yè)的應用存在管理成熟度的問題，比如平衡計分卡對管理信息質量要求較高，而有的企業(yè)信息管理及信息基礎設施薄弱；部分企業(yè)人員在績效管理認識上的有一定的差距，存在溝通與共識上的障礙等等問題，但是它關注長期和短期目標、注重外部衡量（股東和客戶）和關鍵內部測評（內部運營、學習與成長）、追求結果和促進結果的內在驅動因素之間和平衡，是幫助企業(yè)更好地達成戰(zhàn)略目標的一種科學的工具，因此企業(yè)要提高內部管理水平，練好內功，打好管理基礎，積極地應用這些科學方法，使績效管理發(fā)揮更大的管理效率。

　　綜上所述，在績效管理體系的實施中，雖然存在著諸多的問題，例如企業(yè)過分關注企業(yè)的短期績效而忽視長期績效；指標體系的建立求大求全，各級考核者不重視績效面談或者刻意回避考核者，導致考核結果得不到有效溝通；甚至很多企業(yè)的業(yè)務部門到現在還認為績效考核是人力資源部門的工作，費力不討好----但是建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系應該是企業(yè)對未來發(fā)展的一種戰(zhàn)略性的思考，是企業(yè)持續(xù)地改進績效的一種有力的突破。有人說，傳統的績效管理體系眼光都是向內的，向下的，面向已經發(fā)生的一切，而戰(zhàn)略性績效管理體系則是以企業(yè)的戰(zhàn)略作為出發(fā)點，眼光是由外向內的，并向前，指向未來。它將改變因一味地陷入事后控制的被動局面，導致管理的滯后性影響了企業(yè)的整體效率的現象，讓管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，全面審視企業(yè)的績效管理體系。正如吳春波教授所說：企業(yè)的國際競爭力是在國內培養(yǎng)的，企業(yè)的國內競爭力是在企業(yè)內部培養(yǎng)的，企業(yè)的內部競爭力是外部的競爭壓力傳遞和內部機制生成的壓力，績效管理就是傳遞外部壓力和生成內部壓力的有效杠桿?！　?/p>

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