近期關(guān)于電擊治療網(wǎng)癮的報(bào)道時(shí)時(shí)見諸報(bào)端，一篇“全國戒網(wǎng)專家”楊永信治療網(wǎng)癮收入8100萬元的報(bào)道，把電擊治療網(wǎng)癮的模式頻頻地拉到了聚光燈下。他在網(wǎng)癮孩子太陽穴或手指接通電極，以電流刺激腦部的治療方式也引起了極大爭議。目前，正有100多名孩子留在山東省臨沂市第四人民醫(yī)院接受這種治療。在這里“治療”過的“網(wǎng)癮孩子”，據(jù)楊永信介紹，已經(jīng)近3000人。楊永信對(duì)中國青年報(bào)記者表示，他獨(dú)創(chuàng)的“醒腦療法”是用1~5毫安的電流通過腦部，這種刺激的確會(huì)造成疼痛，但非常安全，不會(huì)對(duì)孩子造成任何傷害。這種以電擊方式“懲罰”網(wǎng)癮患者的做法，稱為電刺激厭惡治療。厭惡療法是通過懲罰性刺激來消除適應(yīng)不良行為的方法，是心理治療中的行為治療方法。當(dāng)患者出現(xiàn)不良行為時(shí)，立即給予一定的刺激，使患者產(chǎn)生痛苦的厭惡反應(yīng)，如給予電刺激、藥物催吐等，在不良行為與厭惡反應(yīng)之間建立起條件反射，最終使患者放棄原有的行為。從條件反應(yīng)理論來看，電擊治療網(wǎng)癮通過治療者對(duì)電擊的條件反射的學(xué)習(xí)，在不良行為與電刺激之間建立起條件反射。運(yùn)用條件反射理論可以解釋采用懲罰的方式對(duì)不良行為的有力削弱。但是電擊治療能夠根本性地改變治療者已經(jīng)形成的潛在動(dòng)機(jī)和行為習(xí)慣，從本質(zhì)上消除對(duì)于網(wǎng)絡(luò)的依賴嗎？這個(gè)問題是當(dāng)前很多家長急切關(guān)注的，也是引起媒體和網(wǎng)民熱議的焦點(diǎn)。那么從電擊治療網(wǎng)癮聯(lián)想到組織過程中每天發(fā)生的很多違反、影響組織規(guī)范、組織文化和組織承諾的不良行為模式，管理者將采取哪些措施和方法對(duì)待這些行為并引導(dǎo)和改變它們呢？是采用類似電擊治療網(wǎng)癮的懲罰方式還是通過對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)、塑造？是一個(gè)需要關(guān)注的問題。

　　學(xué)習(xí)是行為改變的動(dòng)因，行為變化表示了學(xué)習(xí)的發(fā)生，因此學(xué)習(xí)理論與員工行為塑造是緊密關(guān)聯(lián)的。不論是現(xiàn)在的電擊治療網(wǎng)癮事件還是上世紀(jì)六十年代出現(xiàn)在英國的披頭士的瘋狂崇拜現(xiàn)象，究其根源都是學(xué)習(xí)理論在行為改變當(dāng)中的應(yīng)用。從組織行為學(xué)的角度來看，學(xué)習(xí)理論主要有經(jīng)典條件反應(yīng)理論、操作條件反射理論和社會(huì)學(xué)習(xí)理論。巴甫洛夫的經(jīng)典條件反應(yīng)理論是被動(dòng)的條件反射，由于事件的發(fā)生而使被反應(yīng)者以某種特定的方式進(jìn)行。例如電擊治療者，由于電擊刺激而使治療者因身體疼痛致使在心理上產(chǎn)生畏懼感而不敢再發(fā)生不良行為，是在外部條件的迫使下發(fā)生的被動(dòng)的條件反射；操作條件反射理論認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)，操作性行為指的是當(dāng)事人主動(dòng)或者習(xí)得的行為，而不是被動(dòng)的反射或先天性的行為。因此，我們看到美國人在治療網(wǎng)癮中，采用了很多類似的方法，其中有一項(xiàng)內(nèi)容是讓治療者喂養(yǎng)小羊，我們看到綠茵茵的草地上，網(wǎng)癮少年在悉心照顧小羊進(jìn)食、喝水，場(chǎng)面十分溫馨。這是一種通過治療者后天的努力和習(xí)得的行為治療不良行為的方法。其實(shí)在日常工作及生活中，操作條件反射理論的運(yùn)用無處不在，如果人們通過主動(dòng)努力或者學(xué)習(xí)產(chǎn)生的行為能夠得到積極的強(qiáng)化，他們則最有可能增加這種行為的發(fā)生頻率。例如小學(xué)生拾到一分錢交給警察叔叔的行為，如果及時(shí)得到老師和家長的多方鼓勵(lì)，那么他們將會(huì)繼續(xù)保持拾金不昧的精神，相反，如果這種行為得不到積極的強(qiáng)化，那他們重復(fù)這種行為的可能性就會(huì)下降；社會(huì)學(xué)習(xí)理論則是個(gè)體不僅通過直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，還通過觀察別人的行為而學(xué)習(xí)。社會(huì)學(xué)習(xí)理論在組織行為管理中得到了大量的應(yīng)用。例如，我們國家在六十年代號(hào)召全國人民“學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣”的活動(dòng)，是典型的社會(huì)學(xué)習(xí)理論的應(yīng)用，社會(huì)學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射理論的擴(kuò)展，它著重強(qiáng)調(diào)了個(gè)體觀察他人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)和通過個(gè)體的知覺進(jìn)行學(xué)習(xí)的重要性。

以上從理論的角度分析了影響員工行為的內(nèi)在根源，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，大量的知識(shí)型員工涌入組織，例如近年來涌現(xiàn)的的“80后員工”和“85后女性員工”以及“90后”，面對(duì)著管理對(duì)象的多元化，如何有效地研究員工的行為動(dòng)機(jī)并根據(jù)組織期望有目標(biāo)地引導(dǎo)和塑造員工的行為，是擺在我們面前的一個(gè)課題。從組織行為學(xué)的角度來看，強(qiáng)化和懲罰是對(duì)待員工行為反應(yīng)的主要方式。當(dāng)一種反應(yīng)之后伴隨著愉快的事件發(fā)生時(shí)為積極強(qiáng)化。比如當(dāng)員工認(rèn)為自已的工作績效出色會(huì)帶來所期望的報(bào)酬時(shí)，員工就會(huì)更加努力地工作，以達(dá)到組織預(yù)期的績效目標(biāo)，這是積極強(qiáng)化的效果；當(dāng)一種反應(yīng)之后人們做出的是中止或逃離不愉快的行為時(shí)就是消極強(qiáng)化。有一個(gè)小故事充分地說明了這一點(diǎn)，在泰國等東南亞國家里，村民平時(shí)竟然用一根細(xì)麻繩就能綁住一頭力大無窮的大象，外來者很疑惑，大象只須稍一用力就明明可以掙斷繩索的卻乖乖地甘于被綁，原來村民們?cè)诖笙蟪錾蟛痪镁烷_始用細(xì)麻繩綁住大象，由于那時(shí)大象的力氣小，所以無論怎么掙扎都掙不斷繩索，等到長大之后，再用同樣的繩索綁住它們時(shí)，大象還是覺得自己肯定掙不斷這些繩索，所以當(dāng)被綁時(shí)也就不再掙扎，可見消極強(qiáng)化的巨大力量。而懲罰則是為了減少不良行為設(shè)置了令人不快的條件。例如電擊治療網(wǎng)癮，就是典型的懲罰。通過帶著陣痛的電擊治療輔之以服用精神病類的藥物，使治療者會(huì)因疼痛和與之產(chǎn)生的心理上的恐懼減少不良行為，但是這種效果往往是暫時(shí)的，而不是持久的改變。

　　通過近年來大量的實(shí)驗(yàn)證明，強(qiáng)化對(duì)習(xí)得或者對(duì)行為的塑造都有著深刻的影響，而懲罰只是通過被動(dòng)地削弱行為，如果管理者繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的管理方式，一味地采取懲罰、處分等方式對(duì)員工的行為進(jìn)行管理，已不能有效地提升組織績效和工作效率，強(qiáng)化懲罰的管理方式只能讓員工產(chǎn)生厭煩情緒和對(duì)抗心理，造成消極怠工，組織士氣低落和效率低下，甚至?xí)岣呓M織內(nèi)部的缺勤率、流失率。因此，管理人員必須保持積極管理措施和壓制管理措施之間的適當(dāng)平衡。如果管理人員經(jīng)常使用積極強(qiáng)化，偶爾采用懲罰措施就會(huì)非常有效。然而，如果管理人員從來不運(yùn)用積極強(qiáng)化，而完全依靠壓制性管理程序，長期的副作用很容易抵消掉任何短期效果。在任何一個(gè)完整的管理計(jì)劃里，積極管理方法都應(yīng)占主導(dǎo)地位。而管理者的任務(wù)是需要找到積極有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性的方法，即如何進(jìn)行有效的員工行為塑造。

          強(qiáng)化在組織管理中的應(yīng)用十分豐富，并且在提高企業(yè)的管理效能，引導(dǎo)員工規(guī)范管理方面起到了十分明顯的作用。有效的強(qiáng)化能夠影響個(gè)體的心理動(dòng)機(jī)和驅(qū)動(dòng)因素，促進(jìn)個(gè)體積極地改變自我認(rèn)知、情緒、態(tài)度、社會(huì)角色期望等等內(nèi)在特征，激發(fā)個(gè)體的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，不斷地改變自身的行為以適應(yīng)組織環(huán)境及外部條件的要求，從而使個(gè)人的效標(biāo)和組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。連續(xù)強(qiáng)化是每一次理想行為出現(xiàn)時(shí)都給予強(qiáng)化。例如一個(gè)不愿意整理辦公桌的員工，偶爾整理得十分干凈整潔，主管都對(duì)他的這種行為表揚(yáng)和贊賞，但是隨著每次都能夠得到表揚(yáng)，這種行為會(huì)慢慢減弱直至消失；間斷強(qiáng)化與連續(xù)強(qiáng)化相比，并不是對(duì)每一次理想的行為都給予強(qiáng)化，而是為了保證行為的再次重復(fù)，對(duì)行為的間隔和次數(shù)進(jìn)行控制，以達(dá)到持續(xù)強(qiáng)化的目的。比如在薪酬管理中，實(shí)行月薪制、周薪制，都是固定強(qiáng)化的應(yīng)用方式，在固定強(qiáng)化的應(yīng)用中關(guān)鍵變量是時(shí)間，定期的強(qiáng)化能夠提高固化員工的行為模式。因此，一旦組織改變固定強(qiáng)化的時(shí)間間距，不論出于內(nèi)部還是外部因素，對(duì)員工心理和行為造成的影響都是十分大的，甚至?xí)硐麡O的影響。在企業(yè)管理中，有很多卓有成效的強(qiáng)化方法幫助管理者進(jìn)行管理。一采取可變時(shí)距的強(qiáng)化。當(dāng)固定時(shí)距的強(qiáng)化成為常規(guī)后往往會(huì)令員工熟視無睹，繼而失去激勵(lì)作用，但是可變時(shí)距的強(qiáng)化卻可以增強(qiáng)強(qiáng)化的作用。例如在考勤管理中，人力資源部門經(jīng)常不定時(shí)的檢查勞動(dòng)紀(jì)律、集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的進(jìn)行不定期的審計(jì)，以及為檢驗(yàn)員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行隨機(jī)性抽取的考試等等，這些做法能夠在一定程度上強(qiáng)化員工的行為。二采取固定比率的強(qiáng)化。在一定的周期內(nèi)，當(dāng)個(gè)體的行為反應(yīng)積累到一個(gè)固定的數(shù)目后給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。例如計(jì)件工資，一個(gè)工人每生產(chǎn)200件產(chǎn)品給予10元的工資，強(qiáng)化物的數(shù)量取決于生產(chǎn)產(chǎn)品的固定數(shù)目，能夠達(dá)到較高的和穩(wěn)定的績效水平，三采取可變比率強(qiáng)化。即在采取強(qiáng)化措施之前，目標(biāo)行為的發(fā)生必須達(dá)到一定數(shù)量，不過行為的數(shù)量是圍繞一定標(biāo)準(zhǔn)波動(dòng)的。例如有一個(gè)案例：羅西塔開了一家街道面包房，零售燒烤食物，并向鄰近幾家飯館供應(yīng)面包。羅西塔的兒子卡洛放了學(xué)以后，也幫羅西塔給飯館送面包。羅西塔并不通過正常的工資表方式給卡洛發(fā)薪，因?yàn)榭逄?，沒到法定年齡。不過，羅西塔總設(shè)法記住，卡洛每送 100 個(gè)面包就給他5美元。有時(shí)候，羅西塔起早了，卡洛還沒送滿 100 個(gè)面包就會(huì)得到5美元。可是，有時(shí)候羅西塔忘了，那么卡洛就得送100個(gè)出頭后才拿得到5美元。羅西塔運(yùn)用的正是可變比例強(qiáng)化，盡管她并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。在我們的管理實(shí)踐中，可變比例的強(qiáng)化經(jīng)常會(huì)用在報(bào)酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)中，例如銷售人員的傭金提成制，當(dāng)銷售量超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，銷售人員的銷售業(yè)績?cè)礁吣玫降膫蚪鹪礁摺?/p>

　　通過以上強(qiáng)化類型的描述，通過大量收集的數(shù)據(jù)顯示，可變比例所導(dǎo)致的績效比固定比例更好，但是總體來看，除去特殊情況下的案例，強(qiáng)化帶來的管理效果和工作效率的提高是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過懲罰帶來的負(fù)面影響。根據(jù)行為管理的黃金法則：行為管理的法則是為了改變行為，我們應(yīng)付出不懈的努力去強(qiáng)化而不是去懲罰。對(duì)不同類型的組織來說，盡可能地整合各種資源，降低內(nèi)部交易成本，達(dá)到效能最大化是共同的目標(biāo)。員工行為塑造對(duì)于提高組織績效、弘揚(yáng)企業(yè)文化、增強(qiáng)組織承諾、提高組織的運(yùn)營效率等方面有著重要的作用。

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