你花費了大量時間努力觀察、聘用、培養(yǎng)和提拔作為下屬的業(yè)務(wù)團隊和人才，這些都非常重要。但是擺在你面前更大的挑戰(zhàn)是，如何讓這些精力充沛、大權(quán)在握、高度自負的人聚在一起，塑造一個完整的管理團隊，并讓這個團隊發(fā)揮出比單一個人組合起來更大的能量。

每個團隊成員自然都會有個人野心和某一方面的專業(yè)特長——這個管財務(wù)的是個技術(shù)狂人，那個市場總監(jiān)做出來的營銷策劃無可挑剔。但你不應該僅僅和他們一對一地工作，只給他們預算，為他們設(shè)定目標，然后讓他們只和你在私下溝通，一個領(lǐng)導者應該從全局看問題。管理團隊對于業(yè)務(wù)總體情況應該達成共識，這樣才能保證讓市場營銷、財務(wù)和其他職能部門保持同步。大家追求的不僅是個體目標，而是要共同推動整個組織向前發(fā)展。這樣的團隊才名副其實，才能夠一起制定所有目標，然后集中力量加以實施。團隊成員應該精誠合作，共同克服組織內(nèi)部的障礙，必要時應該放下自我和私利來共同完成業(yè)務(wù)目標。

但是塑造商業(yè)管理團隊從來就不是件容易的事情。很多次我都發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄，總是集中在某個點上，很少關(guān)注其他部門的同事在做什么，甚至還會對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開，沒有全局的觀念。

與建立團隊同樣困難的是，讓這個團隊正常地運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮出個人的特長和能量。人們越深入地了解業(yè)務(wù)，就越能夠在自己的部門和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認，在彼此說出了自己的觀察結(jié)論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點和聯(lián)系。團隊可以借此提高標準，設(shè)定更高的目標并且更快地將其完成，因為他們已經(jīng)有了一致的觀點。他們能夠更快、更準確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標和業(yè)務(wù)重點進行溝通。他們相互幫助，共同成長。一個高效的團隊不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢，還可以使團隊成員有更好的滿意度，從而留住最優(yōu)秀的人才。

塑造一個管理團隊的基礎(chǔ)是要將完整的信息在同一時間傳達給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據(jù)馬克·菲爾德重振日本馬自達汽車公司的經(jīng)驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質(zhì)：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務(wù)背后的規(guī)律進行分析的能力等。菲爾德（現(xiàn)為福特汽車公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點的，這是建立管理團隊的一個典型范例。

為與豐田、本田、尼桑以及其他汽車廠商競爭，由福特公司控股33%的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進行擴張。但這一舉措最終卻失敗了，菲爾德接管公司時擁有150億美元的收益和70億美元的負債。同時，由于趕超豐田、本田和尼桑目標的失敗，馬自達公司陷入困境，似乎看不到希望。產(chǎn)品沒有差異性，品牌也沒有重點。簡單地說，這家公司不僅在財務(wù)上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入危機。

菲爾德接手的其實是一個徒有其名的團隊。他回憶道：“我只能稱其為一些在業(yè)務(wù)問題和計劃實施上互唱反調(diào)的個體的組合。”還有很重要的一點是，他這次是處在一個完全不同的文化中，在阿根廷的工作經(jīng)驗根本不能起到作用。思維方式、溝通風格，以及行為方式都有很大的差異。幸好，在正式接手公司之前，菲爾德有9個月的時間出任公司的銷售和市場營銷董事來熟悉公司業(yè)務(wù)。他接手后面臨的最大挑戰(zhàn)是如何對公司進行重新定位以渡過難關(guān)。

日本文化一向崇尚集體觀念，菲爾德從開始就努力讓管理層團隊了解業(yè)務(wù)中的問題和現(xiàn)實，以便共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃讓馬自達生存下來，然后能夠進一步發(fā)展。

“我從一開始頭腦就很清楚，”他說，“我需要制定一種機制讓管理團隊能從我的角度觀察業(yè)務(wù)問題。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負責人，也從來不能從首席執(zhí)行官的角度看問題。然而，能否從這個角度看問題卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。”

菲爾德很早就發(fā)現(xiàn)，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營效率上相互競爭。生產(chǎn)線常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車公司。當然，公司依然會堅持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會和豐田、本田有所不同——在設(shè)計上會有比較大的差異，在性能和操控上也會讓人耳目一新。

“我希望回到我們的根本，像以前做得那樣出色，生產(chǎn)非常有創(chuàng)意的汽車，與其他產(chǎn)品有很大的不同。也就是說，我們要找到這樣一個不同的切入點來參與市場競爭。”

這個決策的實施從一次會議開始，將所有經(jīng)理們集中起來，統(tǒng)一思想，理解馬自達的新定位。

“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實擺到他們面前，告訴他們?nèi)绻龀鲞@些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果，”菲爾德說，“這一點很重要，因為在這之前，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產(chǎn)部門負責人生產(chǎn)了他們計劃數(shù)量的產(chǎn)品，就認為公司一定會盈利；如果采購部門經(jīng)理完成了他們的年度目標，就會理所當然地認為公司運轉(zhuǎn)良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過。”

在開始的階段，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過程，為避免經(jīng)理們把自己看作一個發(fā)號施令的“空降首席執(zhí)行官”，他付出了很多努力。在開始的幾次會議中，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。

菲爾德在任銷售和市場經(jīng)理時就見識了日本人的典型行為，即不愿意在會議中講話。“當時我很無奈，因為在開始的一些高層會議中，我坐在那兒竟沒有人對我的話做出任何評論?，F(xiàn)在我知道了，我個人得不到的答案，作為一個組織卻可以得到。因此，我需要建立一種機制讓人們可以暢所欲言，要做到這一點在日本這樣的環(huán)境下更加有挑戰(zhàn)性。”

開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來。“我告訴他們，你的意見有什么缺點并不重要，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個最佳的解決方案。”

為了克服下屬們不愿意在會議說話的問題，在開會時，他把他們分成三四個人的小組。

“在我們確定將要討論的議題后，這些小組要花幾小時的時間進行討論，然后得出解決方案。之后我們重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，我們開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點，活躍的辯論也出現(xiàn)了。對我來說這標志著進步正在發(fā)生。”

在這個過程中，管理團隊表現(xiàn)出來的東西按照菲爾德的話說就是“和而不同”。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中，這樣每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F隊中，加以貫徹執(zhí)行。

回顧過去，菲爾德估計自己至少有1/3的時間都用在團隊建設(shè)上，但在這期間只換掉了一個人。菲爾德建立的這個團隊中的大部分人都比他年齡大，但他卻贏得了他們的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發(fā)展。菲爾德使他們保持同步，討論業(yè)務(wù)中的問題，直到團隊中的每一個成員都完全理解財務(wù)等業(yè)務(wù)的各個方面，引導他們做出正確的決策。

當所有人都能齊心協(xié)力做好一件事，管理團隊就開始成形了。此時團隊的每個成員都理解了業(yè)務(wù)的基本要素，比如產(chǎn)品市場、市場細分、顧客群、購買行為、競爭狀況、促進或阻礙盈利的因素等。簡而言之，你知道的東西整個團隊也必須知道。這看起來好像是理所當然的，但在傳統(tǒng)的高層管理者關(guān)系中，不管是不是有意識的，領(lǐng)導者通常都不會將業(yè)務(wù)情況告訴給所有的直接下屬。然而即使你和團隊分享了信息，也還是需要付出很大努力，不斷地重復，才能讓所有成員達成一致。開始的時候，團隊成員可能只會聽取你關(guān)于他的部門和專業(yè)的講話，挑選他們認為適合自己的部分加以實施。學習曲線是有差別的，有些人要花比別人更長的時間來逐漸加快速度。

關(guān)鍵是要建立內(nèi)部對話機制，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰(zhàn)、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協(xié)力，這考驗的不只是每個團隊成員，還有整個團隊的認知范圍。當出現(xiàn)分歧時，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考。這是一個為協(xié)作而搭建的平臺

擴展閱讀

版權(quán)聲明：