將偶然發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)遇實(shí)現(xiàn)成為成功的商業(yè)實(shí)踐在中國(guó)需要多久？經(jīng)濟(jì)型快捷連鎖酒店如家用了四年。從2002年6月投資的四家“建國(guó)客棧”開張到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美國(guó)納斯達(dá)克股票交易所成功上市，如家用了四年多的時(shí)間將經(jīng)濟(jì)型酒店這樣一個(gè)新穎的概念落實(shí)為一個(gè)擁有100多家連鎖酒店的知名品牌。從概念到實(shí)踐，如家代表了一種驚人的速度。

“當(dāng)時(shí)，很多人有這樣的經(jīng)濟(jì)型酒店的概念，但如何把概念轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，再運(yùn)作成如家今天這樣一個(gè)非常成功的、有推廣性的產(chǎn)品，其中經(jīng)歷了非常多的辛苦和挫折。”如家酒店連鎖的CFO吳亦泓說。作為如家管理團(tuán)隊(duì)中的一名新人，吳對(duì)如家創(chuàng)業(yè)史的敘事更多是一種轉(zhuǎn)述。2006年初從美國(guó)歸來的吳亦泓加盟如家，參與公司國(guó)際市場(chǎng)資本運(yùn)作的攻堅(jiān)，將經(jīng)濟(jì)型酒店這樣一個(gè)傳統(tǒng)題材成功引介到以高科技企業(yè)上市著稱的納斯達(dá)克，取得了IPO首日漲幅近60%的不俗成績(jī)。從創(chuàng)新概念到樣板投資，經(jīng)由快速擴(kuò)張到成功上市，如家代表了國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一種范式。

快速發(fā)展

2001年，攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨預(yù)訂酒店的價(jià)格太貴。于是，他對(duì)攜程網(wǎng)上訂房的數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)除高星級(jí)酒店之外，國(guó)內(nèi)沒有既干凈又能讓人信任且價(jià)格經(jīng)濟(jì)的酒店。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源、建立一個(gè)酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。隨后，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。

2002年，開業(yè)僅半年的如家成功運(yùn)作了位于北京的四家樣板店，并成功于當(dāng)年收回投資，開始盈利。2003年，如家又將觸角延伸至四座城市，共開設(shè)10家連鎖酒店；同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。在強(qiáng)大的注資下，2004年，如家于八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

2003、2004和2005年如家的客房入住率分別為72.4%、86.8%和89.8%。“目前，所有老店、新店平均下來的入住率已經(jīng)超過90%，在一線城市的老店，經(jīng)常有顧客訂不到房的現(xiàn)象。”吳亦泓焦急之中略帶自豪。

2006年10月，如家成功在美國(guó)納斯達(dá)克市場(chǎng)掛牌上市，發(fā)行價(jià)13.8美元，開盤價(jià)22美元，高出發(fā)行價(jià)59.4%，融資金額達(dá)1.09億美元。“募集到的資金，除風(fēng)險(xiǎn)投資退出資金外，其余7200萬美元全部用于支持如家的高速發(fā)展，最主要一部分將用在開設(shè)新的直營(yíng)店。”吳亦泓說。

截至2006年三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，如家酒店三季度營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1.6億元人民幣，比2005年同期增長(zhǎng)106%；凈利潤(rùn)達(dá)2160萬元人民幣，同比增長(zhǎng)297%。三季度新開酒店數(shù)為25家，截至三季度末，如家酒店連鎖共擁有107家酒店，覆蓋45個(gè)城市，另外還有56家新店在建。預(yù)計(jì)四季度的營(yíng)業(yè)收入將在1.62億元人民幣到1.79億元人民幣之間。

此番成功的資本運(yùn)作，離不開吳亦泓的辛勤付出。早在上世紀(jì)90年代初，吳亦泓在美國(guó)西北大學(xué)修完了MBA課程后，先后在美國(guó)的JP摩根和施羅德集團(tuán)從事基金投資長(zhǎng)達(dá)七、八年之久。“一方面中國(guó)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境非常有活力，另一方面，在國(guó)外多年的投資經(jīng)驗(yàn)讓我感覺到能切身參與一家公司的運(yùn)作非常有挑戰(zhàn)性和吸引力。”吳亦泓說。因此，2006年年初，這位“海歸”回到了祖國(guó)，加盟如家。她認(rèn)為，“如家的一個(gè)優(yōu)勢(shì)也在于，管理層很多都有海外工作、讀書的背景，有很好的本土和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，二者結(jié)合對(duì)于公司運(yùn)作更有利。”

創(chuàng)新概念

“經(jīng)濟(jì)型酒店實(shí)質(zhì)上就是住宿功能突出、其他功能簡(jiǎn)化甚至取消的單一功能性酒店，其核心在于服務(wù)有限、設(shè)施簡(jiǎn)約、價(jià)廉物美，可以歸結(jié)為B+B，即床（Bed）＋早餐(Breakfast)。”東方證券分析師楊春燕說。市場(chǎng)的供需失衡、盈利性高、退出成本相對(duì)較低等使得經(jīng)濟(jì)型酒店正成為投資熱點(diǎn)。

美國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店誕生于上個(gè)世紀(jì)30年代，到六、七十年代進(jìn)入黃金階段。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店從90年代末才開始出現(xiàn)，酒店只占到社會(huì)提供總房量的5%，整個(gè)行業(yè)發(fā)展空間非常大。

“美國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展和美國(guó)的高速公路發(fā)展有直接的聯(lián)系，”在美工作多年的吳亦泓說，“隨著高速公路和汽車行業(yè)的發(fā)展，越來越多的美國(guó)人開始駕車旅游、辦事，逐漸產(chǎn)生汽車旅館和經(jīng)濟(jì)型酒店的需求。”

但是，美國(guó)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)又不盡相同。“我們做過統(tǒng)計(jì)，如家的客源大多是乘坐飛機(jī)、火車抵達(dá)的。中國(guó)和美國(guó)情況最大的不同是，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店往往是在路邊的，而我們是要在一個(gè)交通中心，服務(wù)于商務(wù)和個(gè)人旅游，其中商務(wù)占到60%以上。”

基于這一基本認(rèn)識(shí)，如家在酒店的布局和選址上下了一番功夫。“目前發(fā)展比較快的是一些二線城市、省會(huì)城市和GDP發(fā)展較快的城市。”吳說。2006年如家發(fā)展比較快的城市有天津、沈陽(yáng)、青島、成都和重慶。“所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都是希望在這些城市增加酒店數(shù)，另外也會(huì)在中國(guó)的地圖上不斷的尋找新的城市去布點(diǎn)。”她補(bǔ)充說。在選址上，如家看重的是為旅客提供方便，鄰近交通中心、工業(yè)園區(qū)、商業(yè)中心，或者當(dāng)?shù)剌^好的住戶娛樂區(qū)。

在酒店設(shè)計(jì)上，海外同行的經(jīng)驗(yàn)，無論是經(jīng)濟(jì)型酒店的具體設(shè)計(jì)還是硬件產(chǎn)品的采用，都廣為如家借鑒。“從一開始設(shè)計(jì)如家這個(gè)產(chǎn)品，（如家的）創(chuàng)始人就大量參考了國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店的樣本，”吳說，“這是個(gè)新興的行業(yè)，尤其是在如家早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者只是對(duì)星級(jí)酒店有比較多的了解，市場(chǎng)上普遍的想法是，酒店越漂亮越豪華就越好。但是，我們從國(guó)外同行那里得到啟發(fā)，認(rèn)定如家的定位并不需要為所有客人提供一切。”分析的結(jié)果是，如家的酒店客房數(shù)量控制在120間左右，有統(tǒng)一的外觀與服務(wù)；針對(duì)商務(wù)旅客的需求，強(qiáng)調(diào)客房設(shè)施尤其是床的舒適度，并在一些小的方面為商務(wù)客人提供便利，如24小時(shí)上網(wǎng)服務(wù)。

瑞士信貸第一波士頓的分析師瑪麗莎·何（Marisa Ho）在2006年12月15日給予如家連鎖的首次評(píng)級(jí)報(bào)告中這樣表示——“一個(gè)好的商業(yè)模式，管理層有使得公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的能力”，在這兩方面，如家都拿到了很高的分?jǐn)?shù)。

在何看來，看好如家因?yàn)樗幱谝粋€(gè)“正確”的行業(yè)，在中國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及隨之而來的商務(wù)和休閑旅游的強(qiáng)烈需求下，經(jīng)濟(jì)型酒店這個(gè)子行業(yè)會(huì)有很好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。而在這一行業(yè)里，如家已經(jīng)建立了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，房?jī)r(jià)較具競(jìng)爭(zhēng)性，前景因此十分樂觀。

根據(jù)國(guó)家發(fā)改委的調(diào)查，2005年經(jīng)濟(jì)型酒店平均入住率達(dá)89％，RevPAR(房?jī)r(jià)×入住率)與三星級(jí)酒店基本持平；而其投資額僅相當(dāng)于三星級(jí)酒店的1/3，平均投資收益率20％，投資回收期近5年，而高星級(jí)酒店平均投資回收期近15年。

細(xì)微管理

低房?jī)r(jià)、高入住率、低成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提，由于房?jī)r(jià)基本無上漲空間，因此在降低成本的同時(shí)保持高入住率是關(guān)鍵。于是，圍繞成本，吳亦泓細(xì)述了如家的精打細(xì)算。

“直營(yíng)店的物業(yè)租金成本大約占到總成本的20%-30%，對(duì)這一比例的控制將在長(zhǎng)期內(nèi)保持平穩(wěn)，將來將土地成本轉(zhuǎn)嫁、提高經(jīng)濟(jì)型酒店房?jī)r(jià)的可能性很小。”

而如家酒店連鎖尋找、改建的物業(yè)，大多數(shù)為閑散物業(yè)，有的是業(yè)主不知道該怎樣處置的物業(yè)，比如說，很多國(guó)營(yíng)企業(yè)有停止物業(yè)虧損的需求，其中有的物業(yè)存在各種限制甚至根本不能在二級(jí)市場(chǎng)交易，除了出租，這些業(yè)主也很少有其他的選擇。吳認(rèn)為，從國(guó)民經(jīng)濟(jì)不斷改制的角度來說，這些物業(yè)的供給不會(huì)存在問題。也就是說，如家的快速擴(kuò)張之路不會(huì)受到物業(yè)供給成本的制約。

對(duì)于酒店行業(yè)來說，每五至八年需要重新裝修一次，其裝修費(fèi)用很高，攤銷金額也很高。此時(shí)，最擔(dān)心的就是原材料價(jià)格上漲這一不可控因素。比如，2005年全年，由于銅價(jià)快速上漲帶動(dòng)了電線電纜價(jià)格漲得很快，“雖然在所有成本中這不占較大比例，但我們對(duì)于成本的控制非常嚴(yán)格，一個(gè)微小的變動(dòng)也能夠顯現(xiàn)出來。”吳說。于是，當(dāng)這一情況出現(xiàn)后，如家管理層聯(lián)合工程技術(shù)人員對(duì)酒店設(shè)計(jì)作了全面分析，通過略微改動(dòng)房間貼角線、吊頂?shù)募夹g(shù)指標(biāo)、節(jié)約室內(nèi)油漆成本這些不影響酒店品質(zhì)的成本控制，抵消了電線電纜價(jià)格上漲帶來的成本增加。

目前來看，如家室內(nèi)設(shè)施的成本控制比較穩(wěn)定，能源、網(wǎng)絡(luò)加起來的成本只占到所有直營(yíng)店總營(yíng)業(yè)額的10%以下。

在易耗品的成本控制上，經(jīng)濟(jì)型酒店的“摳門”更是到了爐火純青的地步。任何一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)，都能省出利潤(rùn)來。比如，牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)。對(duì)于新入住的客人，如家換上全套干凈毛巾、床單，但如果已入住的客人沒有需要，床單并不是每天替換，而這一小細(xì)節(jié)根本不影響客人的睡眠舒適度，無形之下，又節(jié)約了成本。

吳亦泓說，“我們有一個(gè)非常好的管理平臺(tái)，管理層能及時(shí)看到酒店的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，不盡人意的地方能馬上找到城市總經(jīng)理和店長(zhǎng)討論解決。”

酒店業(yè)是個(gè)國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，先進(jìn)、適用的酒店模式應(yīng)用會(huì)傳播到世界的每個(gè)角落。實(shí)際上，國(guó)外著名的酒店管理公司，大多是從經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展起來的。海外經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)驗(yàn)借鑒不可小覷。

在吳亦泓看來，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店在訂房流程管理、技術(shù)系統(tǒng)等方面與國(guó)外同行差異不大，但是國(guó)外的同行們?cè)诠芾硐到y(tǒng)、品牌的宣傳以及如何增加客戶對(duì)品牌的忠實(shí)度等方面，都有自己獨(dú)特的辦法，這很是值得如家等國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店借鑒。

對(duì)于本土經(jīng)濟(jì)型酒店能否戰(zhàn)勝外資經(jīng)濟(jì)型酒店，如家這位CFO顯得相當(dāng)成竹在胸：“經(jīng)濟(jì)型酒店是國(guó)內(nèi)性、當(dāng)?shù)匦缘男袠I(yè)，客源絕大多數(shù)都是國(guó)內(nèi)的商務(wù)和旅游客人，外資并沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，至少在這方面，外資沒有任何優(yōu)勢(shì)。從目前行業(yè)狀況來說，它們起步也比較晚，沒有市場(chǎng)先機(jī)。”

直營(yíng)與加盟

如家的連鎖擴(kuò)張策略雜糅著直營(yíng)與加盟，以直營(yíng)店為主。“在進(jìn)入一個(gè)新的城市之初，如家首先采用直營(yíng)方式，待其成熟之后才會(huì)考慮特許業(yè)主的加盟。”吳亦泓說。但是，“兩者對(duì)選址和物業(yè)的要求都是一樣的”，她強(qiáng)調(diào)說。

直營(yíng)店和特許店，對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店來說，各有優(yōu)劣。直營(yíng)店所有團(tuán)隊(duì)都是如家的員工，能夠體現(xiàn)品牌管理上的優(yōu)勢(shì)，并且所有物業(yè)改造、投資都由如家完成，如家對(duì)酒店物業(yè)有100%的控制權(quán)，也就是說直營(yíng)店所有的盈利都由如家保留，從盈利數(shù)值上看比特許店高。但是，特許店不需要如家的現(xiàn)金投資，不占用有限的現(xiàn)金流，其毛利率就比較高。在經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)火越燒越旺的當(dāng)下，通過特許經(jīng)營(yíng)方式，能夠快速在目標(biāo)城市布點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

而如家目前面臨的兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——錦江之星和速8在此戰(zhàn)略方面都與如家存在差異競(jìng)爭(zhēng)。

錦江之星是錦江國(guó)際集團(tuán)的子公司，雖然其從1997年開辦連鎖酒店以來，定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，但是在戰(zhàn)略方面更多地要服從集團(tuán)安排，不能緊隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化而快速改變戰(zhàn)術(shù)。其次，錦江之星更多地采用購(gòu)買商業(yè)地產(chǎn)開設(shè)直營(yíng)店的方式進(jìn)入市場(chǎng)，雖然近幾年來，商業(yè)地產(chǎn)身價(jià)陡增，但這樣的商業(yè)模式給錦江之星的快速擴(kuò)張帶來了不小的資金壓力。

而作為世界最大的經(jīng)濟(jì)型特許經(jīng)營(yíng)酒店之一的“美國(guó)速8”，則完全采用特許加盟的商業(yè)模式，不設(shè)直營(yíng)店。“對(duì)于如家來說，直營(yíng)店非常重要，”吳亦泓認(rèn)為，“第一，從整個(gè)酒店的營(yíng)收數(shù)值來看，直營(yíng)店占到相當(dāng)大比重。其次，如家認(rèn)為，必須有個(gè)非常強(qiáng)大的直營(yíng)店體系，才能吸引加盟業(yè)主，做好規(guī)范化的服務(wù)和品牌建設(shè)。”

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