詢方案執(zhí)行不力，是企業(yè)有問(wèn)題，還是咨詢公司提供的方案本身就沒(méi)有可執(zhí)行性？

中國(guó)管理咨詢市場(chǎng)的50%以上被以麥肯錫、羅蘭貝格等為代表的國(guó)際知名咨詢公司所把持，國(guó)內(nèi)大大小小的咨詢公司則瓜分其余不到50%的市場(chǎng)份額。但與企業(yè)打交道的過(guò)程中，他們與企業(yè)之間的矛盾點(diǎn)卻有諸多共同之處。

死結(jié)的主要表現(xiàn)形式

“企業(yè)花了錢(qián)買(mǎi)咨詢項(xiàng)目，迫切望達(dá)到自己的目的，無(wú)論這個(gè)目的是否合理；咨詢公司在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中對(duì)企業(yè)也有諸多要求，但企業(yè)的配合往往不是那么盡如人意。有些小咨詢公司為了賺錢(qián)而急功近利，無(wú)論企業(yè)提出什么樣的要求都一口答應(yīng)，最終的結(jié)果卻與企業(yè)的要求相去甚遠(yuǎn)。”深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)執(zhí)行秘書(shū)長(zhǎng)李朝曙先生認(rèn)為。我們的調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)與咨詢公司的“死結(jié)”主要表現(xiàn)在以下方面：

1.咨詢方案不能有效執(zhí)行，誰(shuí)的責(zé)任？

看起來(lái)再完美的方案，如果執(zhí)行不盡如人意，最終實(shí)施效果也會(huì)大打折扣，這也是目前在咨詢業(yè)廣為流傳的“100－1＝0”的規(guī)則——100分的咨詢方案，缺少執(zhí)行力就等于0。執(zhí)行不力，是企業(yè)有問(wèn)題，還是咨詢公司的方案本身就沒(méi)有可執(zhí)行性？企業(yè)和咨詢公司都會(huì)犯嘀咕，盡管有些時(shí)候，這個(gè)矛盾沒(méi)有被太過(guò)激化。

企業(yè)與咨詢公司的價(jià)值觀與理念沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一，是產(chǎn)生執(zhí)行力問(wèn)題的重要原因之一在這種情況下，咨詢項(xiàng)目很難推進(jìn)，更不用說(shuō)對(duì)細(xì)節(jié)的追求了。

執(zhí)行方案的流程不清晰，也會(huì)造成執(zhí)行不力。一般來(lái)說(shuō)，咨詢公司進(jìn)入企業(yè)，首先要對(duì)高層進(jìn)行“洗腦”，得到高層的全力支持后，再將這種支持從高層向中層、基層傳遞。如果沒(méi)有這種系統(tǒng)的傳遞與過(guò)渡，就無(wú)法使企業(yè)的觀念行為和習(xí)慣從根本上得到改變，無(wú)法從根本上改變企業(yè)的管理模式，使咨詢方案的執(zhí)行成為“夾生飯”。當(dāng)然，即使流程對(duì)了，但流程執(zhí)行過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)有偏差，也很難實(shí)現(xiàn)有效執(zhí)行。“這就對(duì)咨詢公司提出了疑問(wèn)：你所制訂的標(biāo)準(zhǔn)是否經(jīng)過(guò)踐的檢驗(yàn)？這套標(biāo)準(zhǔn)是從哪些行業(yè)提煉出來(lái)的，在這個(gè)企業(yè)是否適用？”李朝曙說(shuō)。

另外一個(gè)很重要的原因是企業(yè)請(qǐng)咨詢公司的目和動(dòng)機(jī)問(wèn)題。有些本土企業(yè)不按規(guī)矩出牌，甚至僅僅把咨詢公司當(dāng)成自己需要時(shí)拿來(lái)一用的工具。有家企業(yè)年年要請(qǐng)咨詢公司對(duì)人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，但老板的目的很簡(jiǎn)單：就是借咨詢公司之手將認(rèn)為不需要的人清理掉。咨詢方案自然會(huì)成為擺設(shè)。

也有些企業(yè)的老板對(duì)實(shí)施咨詢項(xiàng)目沒(méi)有堅(jiān)定的信心，也使咨詢方案最終不能落地。有家企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做了一套績(jī)效考核方案，但老板發(fā)現(xiàn)，這套方案盡管比較科學(xué)，但實(shí)施起來(lái)會(huì)提高公司的某些成本，便對(duì)咨詢方案自行修改，使方案的最終效果大打折扣。

2.溝通不暢，問(wèn)題出在哪里？

咨詢方案出來(lái)了，企業(yè)卻讀不懂，或者脫離企業(yè)際，企業(yè)對(duì)咨詢公司頗有微詞，咨詢公司也是叫苦連天。很顯然，這是雙方的溝通有問(wèn)題。

溝通不僅是指對(duì)咨詢方案化繁為簡(jiǎn)、深入淺出的表述，還是方案制訂階段的要工作。有家跨國(guó)公司的中國(guó)公司每年都斥資請(qǐng)咨詢公司做管理咨詢，但由于種種原因，咨詢公司做出的方案卻無(wú)法讓企業(yè)的管理者快速理解。“有專(zhuān)業(yè)性太強(qiáng)的原因，也有其他原因。如果要達(dá)到效實(shí)施，我們首先要花大量時(shí)間去理解和消化咨詢公司的方案。”這家企業(yè)的一位高管說(shuō)。

“實(shí)際上，最好的咨詢方案是咨詢公司與企業(yè)合作的結(jié)晶。一方面，在這種合作過(guò)程，企業(yè)配合咨詢公司提供相關(guān)資料，找出自己需要改善的地方，能有效地促進(jìn)咨詢公司更翔實(shí)地了解企業(yè)的實(shí)際情況，制定更加貼切的方案。另一方面，參與方案的制訂過(guò)程，也能使企業(yè)認(rèn)識(shí)到這套方案的真正價(jià)值，能更有效地推動(dòng)方案的執(zhí)行。最高明的咨詢師在做方案時(shí)，即使對(duì)這套方案成竹在胸，他也會(huì)極力誘導(dǎo)企業(yè)自己將方案做出來(lái)。”深圳市愛(ài)基投資咨詢有限公司總經(jīng)理愛(ài)基說(shuō)。

有些企業(yè)特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，本身就不清楚自己想要什么。“遇到這種情況，咨詢公司一定要問(wèn)清楚企業(yè)到底想達(dá)到什么目標(biāo)，如果有些目標(biāo)不咨詢公司或企業(yè)的能力所及，事先就要溝通協(xié)商好，將這些不切實(shí)際的要求砍掉，不要給將來(lái)留下吵架的余地。”劉愛(ài)基說(shuō)。

3.咨詢顧問(wèn)，角色如何定位？

咨詢公司和咨詢顧問(wèn)到底是什么角色？是企業(yè)的師，是合作伙伴，還是其他？不少企業(yè)和咨詢公司對(duì)這些問(wèn)題的理解五花八門(mén)，“死結(jié)”也由此產(chǎn)生。

有些咨詢公司很擅長(zhǎng)與企業(yè)的老板搞關(guān)系，惟老板的需求是瞻，實(shí)際上成了企業(yè)的“高級(jí)秘書(shū)長(zhǎng)”。也有些咨詢顧問(wèn)以企業(yè)的老師自居，總想努力改變企業(yè)，推翻企業(yè)固有的東西。“當(dāng)咨詢顧問(wèn)試圖改變企業(yè)時(shí)，無(wú)形中就否定了企業(yè)在多年創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程中的成功素和經(jīng)驗(yàn)。這最終會(huì)成為企業(yè)與咨詢公司矛盾的導(dǎo)火索。實(shí)際上，咨詢顧問(wèn)應(yīng)該做的是把企業(yè)優(yōu)秀的東西提煉出來(lái)，變標(biāo)準(zhǔn)，讓其持續(xù)發(fā)揮作用，再添加一些新的有價(jià)值的東西。”一位國(guó)內(nèi)某知名紡織企業(yè)的高管說(shuō)。

有些企業(yè)的老板還沒(méi)有足夠的胸懷接納外界的思想，在咨詢公司做項(xiàng)目的過(guò)程中，他時(shí)時(shí)想控制咨詢公司的方案和進(jìn)程。這種作法，大咨詢公司是不會(huì)接受的，但一些小咨詢公司則會(huì)迎合企業(yè)的老板。但由于執(zhí)行的效果問(wèn)題，最終都會(huì)與企業(yè)產(chǎn)生矛盾。

咨詢顧問(wèn)在企業(yè)介入過(guò)深，也會(huì)使自己不經(jīng)意間陷入企業(yè)的矛盾漩渦。有些企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，幫派林立，如果咨詢顧問(wèn)不能站在很客觀的立場(chǎng)去解決問(wèn)題，就會(huì)使企業(yè)的矛盾進(jìn)一步激化和顯現(xiàn)。廣東某大型民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)了位較有知名度的職業(yè)經(jīng)理人，這位經(jīng)理人很推崇某咨詢公司，極力在板面前推薦，但在方案運(yùn)作過(guò)程中，經(jīng)理人受到企業(yè)各方的排擠，咨詢方案也因此而無(wú)法有效執(zhí)。一年后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升并不顯著，老板就認(rèn)為經(jīng)理人在引進(jìn)咨詢公司時(shí)從中吃了回扣或者做了手腳，項(xiàng)目結(jié)束之時(shí)，也成了經(jīng)理人的離職之日。

劉愛(ài)基認(rèn)為，咨詢顧問(wèn)只能給企業(yè)做方案，不能插手具體事情，不能介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。“如果咨詢公司以顧問(wèn)身份來(lái)建議老板改善制度和流程，與員工沒(méi)有矛盾，但如果介入具體執(zhí)行，很可能與企業(yè)的高管產(chǎn)生矛。所以，現(xiàn)在業(yè)界有一種時(shí)髦的說(shuō)法，說(shuō)管理咨詢公司與企業(yè)的關(guān)系就像夫妻一樣，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，這個(gè)分寸的把握很重要。”

4.責(zé)、權(quán)、利，怎樣才算清晰？

咨詢項(xiàng)目在實(shí)施后沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，問(wèn)題出在企業(yè)，還是出在咨詢公司？要減少在這方面的皮，雙方的責(zé)、權(quán)、利必須界定清晰，并落實(shí)到合同層面。

　　“任何一個(gè)方案的執(zhí)行最終幾乎都要牽動(dòng)企業(yè)的全部資源，所以最高領(lǐng)導(dǎo)者必須參與。在給企業(yè)做咨詢的過(guò)程中，我們把要求老板如何參與，在什么情況下參與，如果該參與時(shí)最高領(lǐng)導(dǎo)者缺席，出了什么問(wèn)題企業(yè)該負(fù)怎樣的責(zé)任都在合同中寫(xiě)得很清楚。”深圳市慧泉企業(yè)管理顧問(wèn)公司董事總經(jīng)理羊建文說(shuō)，“另外，企業(yè)做管理咨詢的目標(biāo)到底是什么，經(jīng)過(guò)認(rèn)真權(quán)衡，在現(xiàn)有資源下可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也要在合同中寫(xiě)清楚。”

　　在調(diào)查過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，越是小的咨詢公司膽量越大，企業(yè)提什么樣的要求都敢接受，實(shí)際上他既沒(méi)有優(yōu)秀的咨詢顧問(wèn)，也沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)和案例積累，只有滿腔的熱情和生存的壓力。這樣為企業(yè)做咨詢，結(jié)果可想而知。

　　而像麥肯錫這樣的優(yōu)秀跨國(guó)咨詢公司，們?cè)谂c企業(yè)合作之前，會(huì)簽訂非常詳細(xì)的協(xié)議，對(duì)企業(yè)的制約條款也很多。企業(yè)簽字確認(rèn)過(guò)的條款，在接受咨詢的過(guò)程中必須要不折不扣地執(zhí)行。

中外管理咨詢死結(jié)的異同

跨國(guó)咨詢公司和本土咨詢公司各有優(yōu)劣勢(shì)，由此也使得他們與企業(yè)形成的“死結(jié)”也存在不少差異。

● “洋咨詢”的軟肋

麥肯錫這樣優(yōu)秀的跨國(guó)詢公司，最大的軟肋是很容易忽中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，忽略中國(guó)企業(yè)的特殊性。

“中國(guó)改革開(kāi)放只有短短20年的時(shí)間，但國(guó)外許多企業(yè)有些經(jīng)過(guò)了100多年的成長(zhǎng)。拿100多年的標(biāo)準(zhǔn)衡量一個(gè)20歲的‘孩子’，矛盾顯而易見(jiàn)。有些國(guó)外咨詢公司進(jìn)入企業(yè)后，力求使企業(yè)管理來(lái)個(gè)90度甚至180度大轉(zhuǎn)變，勢(shì)必會(huì)使企業(yè)消化不良。還有些‘洋咨詢’將國(guó)外的管理模式及方法簡(jiǎn)單套用在中國(guó)企業(yè)身上，盡管他做的咨詢方案很系統(tǒng)，但在中國(guó)企業(yè)缺乏有效的操作性。”有位國(guó)有大中型企業(yè)的高管說(shuō)。

另外，跨國(guó)咨詢公司對(duì)中國(guó)人的有些行事方式也無(wú)法理解。“如此種種，都是社會(huì)基本環(huán)境和社會(huì)文化作用的結(jié)果，跨國(guó)咨詢公司的咨詢過(guò)程是流水線式的，咨詢顧問(wèn)按照固定的模塊各負(fù)其責(zé)；本土咨詢公司在接咨詢項(xiàng)目時(shí)，則可能會(huì)根據(jù)企業(yè)的具體情況提供貼身的服務(wù)，想出一些比較適合這個(gè)環(huán)境的土辦法。盡管這些辦法并不高明，但比較管用。”羊建文說(shuō)。

● 本土咨詢的劣勢(shì)

市場(chǎng)、人才等問(wèn)題常令國(guó)內(nèi)咨詢公司頭痛?？鐕?guó)咨詢公司總結(jié)出的成熟工具、方法以及操作模式，也是本土咨詢公司很難比擬的。“譬如跨國(guó)咨詢公司簽訂合同時(shí)非常規(guī)范，合同中就包含著他們對(duì)行業(yè)和企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)。甚至對(duì)咨詢過(guò)程中可能犯的錯(cuò)誤，他們也說(shuō)明很清楚。”羊建文說(shuō)，“不少本土的咨詢公司，特別是中小型咨詢公司在做項(xiàng)目時(shí)知道企業(yè)應(yīng)該改進(jìn)的方向，但具體怎么做，并沒(méi)有太成熟的辦法。因此，工具、方法和案例的積累，是本土咨詢公司的當(dāng)務(wù)之急。”

目前本土咨詢公司較大的困境是：對(duì)處在成熟階段的企業(yè)如何提升，他們也很迷茫。他們只能不斷地借鑒外資咨詢公司或者優(yōu)秀企業(yè)用過(guò)的方法來(lái)嘗試，或者自己的聰明才智來(lái)研發(fā)出一套東西。但本土咨詢行業(yè)的蓬勃發(fā)展畢竟不過(guò)三五年時(shí)間，無(wú)論咨詢公司的研發(fā)能力有多強(qiáng)，他所研制出來(lái)的許多方案都沒(méi)有經(jīng)過(guò)時(shí)間的檢驗(yàn)。這些都可能會(huì)與企業(yè)形成“死結(jié)”。

另外，咨詢項(xiàng)目一定要獲得企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的支持與認(rèn)同。但目前中國(guó)企業(yè)管理者的管理能力還有待提高。在這種情況下，如果咨詢顧問(wèn)的凝聚力有限，那么他所提出的案、標(biāo)準(zhǔn)和方法，只有在他參與或輔導(dǎo)的時(shí)候才會(huì)運(yùn)作得比較好，一旦咨詢項(xiàng)目結(jié)束，顧問(wèn)撤出企業(yè)，就可能被改得面目全非。一方面，可能方案本身就不太成熟，經(jīng)不起時(shí)間檢驗(yàn)；另一方面，顧問(wèn)沒(méi)有在參與過(guò)程中培養(yǎng)出認(rèn)同和凝聚中高層管理者的機(jī)，他一走，企業(yè)就沒(méi)了方向，這些都會(huì)使咨詢項(xiàng)目的價(jià)值大大縮水。

但是許多事實(shí)表明，跨國(guó)咨詢公司與本土咨詢公司正在互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。企業(yè)與咨詢公司也像一對(duì)“歡喜冤家”，只要有合作，就會(huì)有“死結(jié)”。

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