2000年12月，第十屆臺灣品質獎的頒獎典禮上，在評審“品質不折不扣”的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質獎。細察金寶電子追求品質的努力、實踐品質的過程，得以知道這個獎得來實至名歸。
金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領導下，努力實踐 6σ (Six Sigma)的品質策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統(tǒng)計學上的標準差，簡單來說，σ是一個測量品質的標準工具，它代表一種績效目標，也是一種品質改善的觀念。達到6σ表示每百萬次中只會出現(xiàn)3.4個錯誤，幾乎等于零缺點。
6 σ曾經協(xié)助許多世界級企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，它曾經使通用電氣（GE）公司邁向營運的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業(yè)力抗日本企業(yè)反敗為勝的法寶。
提起金寶電子導入6 σ的原由，金寶電子副總經理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質的要求。”在未實行6 σ前，金寶電子所生產的產品錯誤率頗高，無法達到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導入6 σ。當時金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓練課程，其中成員包含總經理、數(shù)位副總及相關人員，陳乃源也是其中之一。
受訓回國后，陳乃源全心投入金寶電子執(zhí)行6 σ的架構規(guī)劃。陳乃源指出：“實踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發(fā)點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進，而不是看產品產出最后的結果，因為產品事后的修補往往要花費更多的成本。品質改善最重要的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產過程結束后再統(tǒng)計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤的發(fā)生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計算、考慮進去，讓產品合于標準，將制造流程改善，一次就做好，使得后續(xù)不至于有錯誤發(fā)生。”

致力教育訓練達成全員共識
在執(zhí)行6 σ的過程中，金寶電子在全面品質管理（TQM）的架構下，擬定了中、長期的品質目標與策略，并搭配方針管理的手法，使品質的方針、目標與策略，經方針展開到各部門去執(zhí)行，且由董事長領導高階主管按期稽核，親至現(xiàn)場診斷并做提案改善。其次，運用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業(yè)改善、田口品質工程等等各種品質手法，達到各階段所設定的品質目標。
陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模式。”
陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質的知識、學習品質改善的
手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標方針管理之后，從總經理到各部門主管，從
工程師到線上作業(yè)員，都有預先設計的品質目標要達成。為此工程師在設計制程時就必須不斷
地自我充實與修習各種可以達到目標的資訊與知識，嘗試各種品質手法，如實驗法、田口品質
等等，以求達到品質的目標。”
由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內部成立了訓練機構，開設了許多訓練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質、ISO、品質成本QCOST、基本統(tǒng)計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設計等等，受訓成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓練課程之外，金寶也針對何謂6 σ對全員進行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學習6 σ的技巧，同時啟發(fā)員工的新觀點及創(chuàng)意。
陳乃源強調：“6σ并不只是一種品質的標準而已，而是一種工作的哲學，必須將之內化成員工的習慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。”
步伐穩(wěn)健行走于6 σ之路
自1994年決定開始推動6 σ，金寶電子當時品質標準只達3.5σ，也就是每百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了4σ的目標，也就是每百萬件產品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達4.74σ，也就是每百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了5.04σ，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實實地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達到6 σ的目標，設定在2002年，屆時每1大萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。
一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質標準并沒有辦法讓
企業(yè)變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學習的標竿企業(yè)，當成比較與學習
的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質就已經不是制造出來的，而是設計出來的。不只是設計、
生產或制造，就連服務、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達到6 σ的目標。由此我
們可知，金寶電子一路行來，其為品質所傾注的心力。
數(shù)字會說話
6 σ是一種高度依賴統(tǒng)計的品管方法。統(tǒng)計數(shù)字是執(zhí)行 6 σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統(tǒng)計報表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計與財務數(shù)據做依據。諸如產品良品率達多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應商的σ數(shù)據列入考量的因素。因此只要將數(shù)據攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了。”陳乃源強調，“6 σ是我們作業(yè)的依據，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌。”
除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計數(shù)字上看出來。金寶電子在
導入6 σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事后耗費的補救成本，由導入前的14%降低
為２%，而品質成本也由導入前的３％降低為不到２％。
領導者的定位及角色
任何新政策都需要領導者的支持與引導，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強力堅持與支持，根本無法成功。”當初，金寶電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經理人出國學習、各部門目標方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領導得扮演著多重的角色，是遠景的溝通者、價值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。 領導人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達給各階層專業(yè)經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續(xù)不斷的訓練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司
對６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內完成６σ的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。而通用經理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓。就是領導人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。
同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領導高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現(xiàn)出來的成績領導人功不可沒。
隨著品質的躍進，金寶電子離達成６σ的終極目標已越來越近，但是目標的達成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的，追求品質沒有結束的時候。”

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