家族企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”，沒(méi)有包容精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。此時(shí)，這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭，如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到，他的工作對(duì)這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要，那么統(tǒng)一的文化價(jià)值觀就形成了。
　　《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：“你們?nèi)プ錾?，等我回?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。”國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了十錠。”于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他十座城邑。第二個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我賺了五錠。”于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他五座城邑。第三仆人則說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我包在包袱里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。”于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的一錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)，一個(gè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的普遍現(xiàn)象——贏家通吃。

　　那么，如何才能贏家通吃呢？只有過(guò)硬的核心文化。因?yàn)?，只有核心文化的不斷提升，企業(yè)才能充分利用各種資源，有機(jī)的建立一個(gè)強(qiáng)健的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，使得各部門及消費(fèi)者之間，和諧、順暢地運(yùn)作，這也是家族企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的必然選擇。
　　固有弊病
　　不可否認(rèn)，對(duì)于大多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于深受中國(guó)傳統(tǒng)文化烙印影響，造成了他們?cè)诨緝r(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成他們?cè)谏鐣?huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問(wèn)題上的偏差，即在瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)上，因?yàn)闆](méi)有最佳的企業(yè)文化模式而致使其無(wú)法永續(xù)輝煌。這突出表現(xiàn)在：
　　1、“唯親是舉”的束縛
　　一般而言，家族企業(yè)受外部環(huán)境的制約和傳統(tǒng)文化影響，在管理中很容易出現(xiàn)內(nèi)外有別的二元性特點(diǎn)，并進(jìn)一步深化成家族企業(yè)文化管理的排外和封閉傾向。家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺(jué)不受信任和重用。
　　2、“獨(dú)裁化”民主的泛濫
　　大多數(shù)家族企業(yè)往往是由核心人物白手起家，通過(guò)艱苦奮斗，百般磨練而最終成就一番事業(yè)的。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志為尊的企業(yè)文化氛圍中，個(gè)人英雄主義傾向嚴(yán)重。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便立即停滯不前。
　　3、信仰底蘊(yùn)的錯(cuò)位
　　很多家族企業(yè)“曇花現(xiàn)象”的原因，就是缺少一種高層次的精神價(jià)值、缺少一種脫離草根意識(shí)的精神境界。其中，首先缺乏的是那種基督徒對(duì)上帝的虔誠(chéng)以及對(duì)傳統(tǒng)新教原則的篤信，這包括平等、博愛(ài)、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價(jià)值觀念，存在一種與人文關(guān)懷、尊重個(gè)性和理想主義相悖的文化意識(shí)。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，才導(dǎo)致某些家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局
　　4、價(jià)值認(rèn)同感的缺失
　　一套人人接受的價(jià)值觀可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想，從而全力以赴地為共同目標(biāo)努力，而這也是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。但現(xiàn)實(shí)中眾多家族企業(yè)普遍缺乏員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。因?yàn)?，大老板的個(gè)人好惡往往是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，高興就留人，煩心就開(kāi)人，其結(jié)果必然是企業(yè)無(wú)法形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
　　突破之途
　　企業(yè)文化，就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，就是每一位員工都明白怎樣做是對(duì)企業(yè)有利的，且都自覺(jué)自愿地這樣做，久而久之便形成的一種習(xí)慣；再經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積淀，習(xí)慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會(huì)反作用于大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。這是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。準(zhǔn)確地說(shuō)，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的。外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是文化，而不能稱不是本企業(yè)的企業(yè)文化。
　　所以，家族企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”，沒(méi)有包容精神的企業(yè)文化是一種消極的文化。此時(shí)，這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭，如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到，他的工作對(duì)這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要，那么統(tǒng)一的文化價(jià)值觀就形成了。
　　1、制定差別化策略
　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是“獨(dú)裁”體制下的家族企業(yè)，根本起不到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。而企業(yè)文化，企業(yè)形象卻是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分必須具有不可模仿性。
　　2、完善領(lǐng)導(dǎo)者思維
　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)，信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)文化是家族企業(yè)家文化、是家族領(lǐng)導(dǎo)人文化。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用在中小型企業(yè)中很重要的。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。要搞好家族企業(yè)文化建設(shè)，家族領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)代化是必不可少的一步。
　　3、夯實(shí)員工責(zé)任感
　　優(yōu)秀的家族企業(yè)文化不僅能使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，而且能激勵(lì)員工積極的工作，使員工對(duì)未來(lái)充滿憧憬，反之，會(huì)使員工產(chǎn)生消極，悲觀厭世，甚至自殺。比如富士康公司接二連三的跳樓事件，就證明了這一點(diǎn)。造成它們員工跳的主要原因：一是個(gè)人職場(chǎng)情商低；二是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力大；三是企業(yè)管理有問(wèn)題，這最直接的說(shuō)明說(shuō)富士康的企業(yè)文化建設(shè)不到位，才導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生消極厭世心理和行為。
　　4、建立科學(xué)管理制度
　　制度是企業(yè)規(guī)范自己?jiǎn)T工行為的標(biāo)準(zhǔn)，也是保證企業(yè)得以正常運(yùn)作的基礎(chǔ)。家族企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉(zhuǎn)變，減少管理層次和管理部門。同時(shí)，家族管理組織的聯(lián)絡(luò)形式應(yīng)逐步由物理網(wǎng)轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng)，使員工全面分享信息資源。其管理組織創(chuàng)新也應(yīng)由剛性向柔性發(fā)展，促進(jìn)各種團(tuán)隊(duì)式組織的創(chuàng)建。
　　5、搭建激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
　　激勵(lì)就是激發(fā)員工的潛能，它包括工作具有的挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大的責(zé)任、成績(jī)得到成人、有發(fā)展前途。只有激勵(lì)因素才是使員工滿意的根本因素，才能真正跳動(dòng)員工的工作積極性。激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)就是通過(guò)正面的獎(jiǎng)勵(lì)的方式去鼓勵(lì)一個(gè)員工，負(fù)激勵(lì)則用批評(píng)教育的方式讓一個(gè)員工不斷的克服自己的缺點(diǎn)，最后達(dá)到企業(yè)和自己想要的目標(biāo)。事實(shí)上，不同的家族企業(yè)，不同的領(lǐng)導(dǎo)者，不同的團(tuán)隊(duì)關(guān)于懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的方式和方法都不一樣，且手法頗多，針對(duì)不同的人又有不同的方法，最重要的是根據(jù)需求來(lái)做獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)成果來(lái)做獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，這樣家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的文化就已經(jīng)形成了。
　　毋庸諱言，一個(gè)家族企業(yè)有沒(méi)有生產(chǎn)力，有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵看它的文化有沒(méi)有影響力。因?yàn)槠髽I(yè)的無(wú)形資產(chǎn)決定了有形資產(chǎn)。比如，家族企業(yè)的擴(kuò)張首先是文化的傳播。如果自身沒(méi)有形成一套自己的文化，不能將企業(yè)的文化輸入到自身的子公司或分公司，那么它開(kāi)得越多，死得越快。而真正優(yōu)秀的企業(yè)文化品牌，是產(chǎn)品、人品的結(jié)合，做人要講誠(chéng)信，做企業(yè)更要講誠(chéng)信。反映在家族企業(yè)文化中，就是講究人品與事業(yè)心，這是忠；對(duì)社會(huì)、員工要有責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任，這是信。它代表了家族企業(yè)的精神境界。

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