三，西方企業(yè)特質(zhì)
西方事實上賺的是專業(yè)化利潤，專業(yè)化利潤。
過去我們把西方神話了，老覺得西方是一種使然性成功----正確的治理，正確的戰(zhàn)略，正確的組織，正確的人力資源，正確的產(chǎn)品開發(fā)，正確的運營，所以所有正確導致他成功。
其實這些都只是必要條件，不是充分條件，更不是絕對條件為什么正確的戰(zhàn)略，正確的職業(yè)，正確的老總，正確的選拔等等等等，一定等于成功，事實上這種觀點只是后驗，成功了以后我們再去看，它里面肯定有這些因素。但這些因素為什么會導致成功，在成功中的使然性如何，我們一直沒有分析出來。
優(yōu)秀企業(yè)為什么成功，并不是因為他們本該成功，而是他們形成了一個成功模式。
第一步：不斷通過戰(zhàn)略-經(jīng)營計劃---全面預算強化循環(huán)，形成一個高指向性的，指哪兒打哪兒，高目標，計劃實現(xiàn)性的體系，即閉環(huán)循環(huán)能力。
這種閉環(huán)循環(huán)能力會大量的浪費機遇，喪失自由度和可能性，使得戰(zhàn)略缺乏柔性。
第二步：通過產(chǎn)品和服務上多方位無限試錯。
蘋果推出這么多錯誤產(chǎn)品，一旦有一個產(chǎn)品成功，就是一個亮點。
第三步：迅速將成功背后的模式整理出來。抽離出導致成功的要素，建立對要素的分析和對要素投資敏感度的分析。
第四步:調(diào)動資源小范圍投資和驗證該模式
第五步：放大該模式，并作出部分修正。
第六步：極大程度的調(diào)動資源，迅速的，深入的動員和配置公司所有資源，放大和復制該模式，壓縮該模式發(fā)展和獲得進步的進程，立即進行正向蝴蝶效應放大式管理。
第七步：一旦這種資源聚焦式取得成功，立即在以目前已獲得的成功為基礎，再次進行更大結構上的放大和鎖定。
西方為什么常年練這種指哪打哪的能力。
這在本質(zhì)上是個靜態(tài)戰(zhàn)略管理，本質(zhì)上不是要玩小仗，而是要打超級戰(zhàn)役。每當命運的決策時刻到來，就要和命運進行夯，正如IBM差點死掉了，波音差掉死掉了，包括蘋果的喬布斯這么辛苦，被稱作暴君，包括杰克?韋爾奇，所有成功的人都有這個特點，這背后的道理是什么？
除了西方多采用分析型戰(zhàn)略，東方多采用構建型戰(zhàn)略的差異以外，西方戰(zhàn)略最本質(zhì)的特征，是透過大閉環(huán)循環(huán)所形成的戰(zhàn)略定向能力，或戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力，戰(zhàn)略聚焦能力，戰(zhàn)略資源匹配組合能力。

就像一個高協(xié)調(diào)的運動員，多肌肉組瞬時甚至光速組合發(fā)力，同向組合，同矢量化，同導向性同軸運作，從而使爆發(fā)力達到人力達不到的高度。不像少鍛煉人的多肌肉組織間運動取向不一致所產(chǎn)生巨大內(nèi)耗和運動力量分散。
西方因靜態(tài)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的高協(xié)調(diào)性事實上是西方戰(zhàn)略的本質(zhì)，這種封閉環(huán)境下的資源迅速調(diào)動，迅速融合，迅速發(fā)揮作用，無阻礙，無排異反應融合能力所產(chǎn)生的巨大的資源撲捉效應，機會放大能力，機會產(chǎn)業(yè)化，乃至產(chǎn)業(yè)帶，乃至形成的控制力及其運作，這是我們過去忽略掉的。
西方企業(yè)一旦形成這個能力了，所以他掙專業(yè)化利潤，掏深口袋就較容易了，所以GE也好，IBM也好，這些公司的成功都被我們神話了。
其實他們首先是風險投資商。 
再次是模式鎖定商。
其次是大規(guī)模工業(yè)化運營商。
最后是持續(xù)創(chuàng)新和聯(lián)通商。
換言之，這種模式下，西方企業(yè)的利潤模式如下圖所示。

但是西方戰(zhàn)略的本質(zhì)在骨子里面就兩條要點，一個是專業(yè)化運營。一個是閉環(huán)戰(zhàn)略循環(huán)能力，而且高閉環(huán)，PDCA有年度循環(huán)，季度循環(huán)，周循環(huán)和日循環(huán)，乃至于有更細的循環(huán)，微觀上每PDCA循環(huán)一次，這個機體就能學習一次，在IT系統(tǒng)的配合之下，它的每一次最微觀的PDCA循環(huán)，都能產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)的挖掘，數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)的分析，就可以使他產(chǎn)生組織智商，但是這個組織智商不是讓他更智慧地看世界，而是更智慧地進行一種同取向的閉環(huán)式戰(zhàn)略循環(huán)。

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