本質上講，集團運作工業(yè)化是一種大格局戰(zhàn)略，它摒棄了傳統(tǒng)的緊隨外部變化作出反應的本能運作，利用戰(zhàn)略廣度和深度實現(xiàn)大縱深運作，突破時空局限，扭曲異化發(fā)展空間。而為實現(xiàn)這種大戰(zhàn)略格局，企業(yè)必須有超強的戰(zhàn)略管理能力，捆綁聚合各種資源并實現(xiàn)大時空的轉移騰挪，超越傳統(tǒng)的競爭界限，打造王道霸術相融的競爭力，獲取超額收益。
集團運作工業(yè)化主要表現(xiàn)在五個方面：
第一，加大戰(zhàn)略勝算，戰(zhàn)略有可能很杰出，但是戰(zhàn)略管理，使得戰(zhàn)略更加杰出，加大勝算，僅僅有個戰(zhàn)略不算牛，有戰(zhàn)略管理才厲害。
第二，形成競爭的屏障，或強化競爭的屏障，就是一個企業(yè)，有戰(zhàn)略無所謂，企業(yè)的戰(zhàn)略想得很好，還要通過戰(zhàn)略管理體系，使戰(zhàn)略能實施，并且能夠讓別的企業(yè)追不上來，這才夠狠。比如湖南衛(wèi)視在做超女的時候，不僅善于炒超女，而且湖南衛(wèi)視特別善于搞定各地的報紙，讓蒙牛等贊助商不僅給我湖南衛(wèi)視贊助，而且給各地的報紙也放廣告，所以這些地方報紙配合炒超女、快男。
第三，銳化戰(zhàn)略的攻擊性，一個戰(zhàn)略本來就出奇出新，但是要通過戰(zhàn)略管理體系，使得它更厲害，就是把戰(zhàn)略磨得更尖，所以戰(zhàn)略管理，千萬理解，戰(zhàn)略管理是使得戰(zhàn)略運作得更好的一個平臺，但反過來說，這個平臺能夠使得戰(zhàn)略更厲害。強化、銳化戰(zhàn)略的攻擊性。
第四，延續(xù)戰(zhàn)略的有效性和統(tǒng)治力，有時候戰(zhàn)略可能只管三年，但是通過一個強大的戰(zhàn)略管理，使這個戰(zhàn)略能夠有效五年、八年，強化戰(zhàn)略的統(tǒng)治力，所以有一個厲害的戰(zhàn)略不可怕，有個很好的戰(zhàn)略管理，能夠使戰(zhàn)略活得更長，更久。
第五，放大及鎖定戰(zhàn)略效果，有很多人老以為戰(zhàn)略管理就是把戰(zhàn)略落實下來就好了，忽略了真正的戰(zhàn)略管理能夠做到這些東西。
總的來說，集團運作的工業(yè)化有一些方向、大趨勢是必須考量的。只有通過對這些大方向、大趨勢的仔細琢磨、仔細考量，才能提高集團運作整體格局，實現(xiàn)運作層次、能級的升級，才能把握集團運作工業(yè)化的本質，打造真正的百年老店。
一是戰(zhàn)略規(guī)劃周期越來越長，五年已經不夠了，現(xiàn)在很多工業(yè)企業(yè)、很多國際企業(yè)，它的戰(zhàn)略規(guī)劃周期已經到十年、二十年以上，甚至有的達到了五十年、上百年。比如電子信息產業(yè)的企業(yè)，甚至戰(zhàn)略周期時間要更長，五年顯得太短了，已經沒有任何前瞻性了，其實大家都知道，十年、二十年的規(guī)劃到五年以后已經變得面目全非了，但是企業(yè)還是需要做長時間周期的戰(zhàn)略規(guī)劃，其目的有兩個，一是對政策做個前瞻，另外是為企業(yè)發(fā)展做一個基準，企業(yè)發(fā)展的一個基準。每過幾年發(fā)展完以后，拿規(guī)劃來比，看我們得了還是失了，得是為什么得，失是為什么失，當初哪些判斷對了，哪些判斷不對，不斷地調整、強化企業(yè)對未來的預見性、控制力。如果企業(yè)很厲害，那么它可以做到三年、五年的規(guī)劃幾乎完全實現(xiàn)，為什么，靠的就是不斷地調整、預測和實際操作二者之間的差距，逐步地縮小差距。
二是能力型部門的建設。集團里面必須要有分板塊的專業(yè)化建設，板塊必須專業(yè)化，人力資源專業(yè)化、財務專業(yè)化，而這些專業(yè)化，足以支撐集團的強勢以后，如果集團的職能部門專業(yè)化，一定意味著它比子公司、孫公司的專業(yè)化要強很多倍，才能支撐強勢管控。
三是設計型企業(yè)文化，就企業(yè)文化最高檔的不是沉淀出來的，而是設計出來的。我國企業(yè)目前在文化建設上普遍存在問題，主要表現(xiàn)在公司文化不能對公司戰(zhàn)略落地形成有效支撐；沒有公司文化，缺乏明晰的價值取向和系統(tǒng)做事原則，不能有效牽引員工職業(yè)化行為塑造；沒有公司精神，不能張揚企業(yè)的個性和文化沖擊力；集團內部多元文化的沖突，集團員工不能形成統(tǒng)一的價值取向和職業(yè)化行為方式；公司理念、制度要求與行為表現(xiàn)嚴重脫節(jié)；管理團隊的核心價值理念不統(tǒng)一，缺乏“共同語言”；公司員工沒有形成統(tǒng)一的行為方式與做事習慣；公司理念飄在天上、掛在墻上，而無法落地；對公司文化建設沒有形成長期的規(guī)劃和實施措施等等。
在文化建設中，很多企業(yè)容易走入的誤區(qū)：1）企業(yè)文化政治化。在許多企業(yè)的走廊、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如“團結”、“求實”、“拼搏”、“奉獻”等。這些已經被濫用的詞匯無法真實地反映本企業(yè)的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格；更遑論在全體員工中產生共鳴了。2）企業(yè)文化口號化。把企業(yè)文化等同于空洞的口號，缺乏企業(yè)的個性特色，連企業(yè)的決策者本身都說不清楚其所代表的具象表現(xiàn)，對員工自然無法起到強烈的凝聚力和向心力的作用。3）企業(yè)文化文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是紛紛建立舞廳、成立音樂隊、球隊，并規(guī)定每月活動的次數(shù)，作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成，這是對企業(yè)文化的淺化。4）企業(yè)文化表象化。有人認為，企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設備擺放的流線優(yōu)美。但這種表面的繁榮并不能掩蓋企業(yè)精神內核的蒼白。5）企業(yè)文化僵化。有些企業(yè)片面強調井然有序的工作紀律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴格的軍事化管理等同于企業(yè)文化建設，造成組織內部氣氛緊張、沉悶，缺乏創(chuàng)造力、活力和凝聚力，這就把企業(yè)文化帶到了僵化的誤區(qū)。
華彩企業(yè)文化的建設主張：優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自然積累和沉淀出來的，而是根據發(fā)展戰(zhàn)略對組織行為，對核心價值觀的底線要求和較高要求之間的范圍，由企業(yè)主動和自發(fā)的設計規(guī)劃，在傳播過程中定向塑造出來的。
企業(yè)文化一定落實在人力資源等職能系統(tǒng)的運轉之上。在設計的基礎上，管理型企業(yè)文化還用強行積累，定向積淀的手法，有序、可控的進行文化的傳播，積累，積淀過程 ；在總體戰(zhàn)略上，把塑造核心價值觀同打造核心競爭力結合起來；在內部化意識上，把“責任”意識與“利益”觀念結合起來；在企業(yè)精神定格上，要把“抽象定格”與“具象定格”結合起來；在用人之道上，要把傳統(tǒng)的“雇員忠誠”同現(xiàn)代的“雇員忠誠”結合起來；在人本定位上，把“價值為主”同“倫理為輔”結合起來。
企業(yè)文化建設的若干重點：
1）企業(yè)文化的一大目標：企業(yè)文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略，并對總體經營戰(zhàn)略起支持作用。
2）企業(yè)文化的兩個層面：集團企業(yè)文化和業(yè)務單元企業(yè)文化。
3）企業(yè)文化的三個基點：基于對企業(yè)的成長歷史與發(fā)展階段的深刻理解與系統(tǒng)認識；基于敏銳感知時代與市場環(huán)境對企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)與機會；基于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
4）企業(yè)文化的四大內涵：企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統(tǒng)；企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式；企業(yè)文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統(tǒng)；企業(yè)文化是企業(yè)成員間達成的團隊心理契約。

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