前言
企業(yè)在做績效考核的時候，遇到的“真正的問題”，是什么？

　　市面上的培訓和文章反映了大多數(shù)人對這個問題的看法：企業(yè)缺乏對績效考核的工具的了解和掌握。翻翻各個HR網(wǎng)站上有關(guān)績效考核的文章，就可以看得出來。

　　然而，事實真是如此？

　　因為工作的關(guān)系，自己有機會觀察不同企業(yè)的績效考核實踐，也幫助一些企業(yè)設計和導入過績效考核體系，有成功也有失敗，個中滋味，非身臨其境不能體會。

　　對于咨詢?nèi)藛T而言，項目的不成功給自己帶來的沮喪是難以名狀的；對于企業(yè)HR而言，做績效考核所承受的壓力，也只有自己才能體會。

　　對于開篇提出的問題，自己一直在苦苦思考，直到現(xiàn)在，仍然有很多困惑。然后有一點幾乎可以肯定，就是市面上有關(guān)績效考核的林林總總的“答案”并沒有回答或者解決HR的“問題”。

　　可能有人會問：你是否能給出困擾HR的問題的答案？我也不能。每個企業(yè)都是獨特的，因而管理問題并沒有現(xiàn)成的答案。更重要的是，筆者囿于自己的視野和能力，對問題的分析肯定存在不正確的地方。這里談談自己在實踐過程中的一些感悟，希望芄桓蠹乙恍┢舴ⅰ?/P>

　　有一點是筆者可以肯定的，就是這里提供的的分析視角，肯定能夠讓你有一些新的體驗。

　　錯誤的不是答案而是問題本身

　　市面上HRM的培訓關(guān)于績效考評的內(nèi)容恐怕是最多的，而且大多圍繞一些工具的運用展開，很多HR經(jīng)理往往都是聽了講座之后心潮澎湃，轉(zhuǎn)而孜孜不倦地尋找自己心目當中的解決方案，當真是屢敗屢戰(zhàn)、屢戰(zhàn)屢敗。

　　絕大多數(shù)人會得出結(jié)論：自己找到的“答案”都是錯誤的。在這個時候，很少有人想到：錯誤的是不是不在于答案，而在于問題本身？

　　培訓當中人們對完美的績效考評進行了大量的描述，但遺憾的是，在現(xiàn)實中卻不可能找到它。HR經(jīng)理受到誤導，對績效考評的認識存在完美主義的誤區(qū)，而探討所謂完美的績效考評是一個謬誤，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實。

　　跟很多HR經(jīng)理經(jīng)理接觸的過程當中發(fā)現(xiàn)，他們心目當中的完美考評包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。下面就拿前兩個方面稍做分析。

　　1、員工要滿意。

　　HR經(jīng)理在做考評的時候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。HR經(jīng)理應該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好導致員工的不滿，還是其他的原因？

　　雖然獎懲不是考評的目的，但是績效考評結(jié)果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。

　　另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率。這越來越被證明是認識上的一大誤區(qū)。很多時候員工滿意是因為組織提供了創(chuàng)造效率的機會，也就是說，效率跟滿意之間的因果關(guān)系恰恰是相反的。

　　關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間相互評價當中。然而不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉關(guān)公”的角色，比如財務部門。如果大家都對它滿意，恰恰最可能是因為它的工作沒有做好。這時追求滿意，正是舍本逐末。

　　2、表格要規(guī)范。

　　先說個笑話。建國初期，一位師長的父親從農(nóng)村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。

　　師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我?guī)Щ貍€寶貝。這個寶貝只要抓起來對著它說幾聲，一會工夫就會有人大魚大肉地送來的！

　　這笑話是啟示不能只學表面文章，現(xiàn)在用來講給很多企業(yè)來聽，再合適不過?？冃Э荚u的工具多來自西方，企業(yè)在運用過程當中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

　　績效考評自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進行績效考評的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果發(fā)生在國內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴公司，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的、績效考評表格將成為重要的證據(jù)。

　　我們往往不明就里，人家強調(diào)的正確績效考評觀的建立、考評過程中的溝通和反饋、公司營造的業(yè)績導向的氛圍等等促進績效考評工作的“軟件”沒有學到多少，反倒把表面的東西原封不動地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。

　　HR經(jīng)理需要認真審視自己心目中的完美考評，破除“心魔”。只有當HR經(jīng)理提出的問題是“如何做有效的績效考評”而不是“如何做完美的績效考評”的時候，才有找到合適答案的可能。德魯克有句話說的真好：做正確的事。

　?。P(guān)于“績效管理”與“績效考核”的關(guān)系，很多文章已經(jīng)做出了詳細的分析，相信關(guān)注“績效考核”的朋友都已經(jīng)非常清楚。這里之所以用“績效考核”這個詞，也是順應大家的習慣，大家明白即可，不必細究。）如果將第一部分的內(nèi)容做一個歸納，其核心觀點在于：流行的培訓和理論使得很多HR對績效考核的認識陷入了“完美主義”的誤區(qū)。然而要糾正這些錯誤的觀念，卻涉及到績效考核及績效考核之外的很多方面。二、殺雞豈需用牛刀筆者準備接著寫七篇文章來一一澄清誤區(qū)，并對績效考核體系的建設和導入提出自己的建議。鑒于目前關(guān)于績效考核工具的文章最多，首先，我們來看看績效考核的工具及其背后的考核層次和目的?？冃Э己说墓ぞ咭恢碧幱诎l(fā)展之中，近年來流行的KPI和BSC等工具，與其說是績效考核工具的發(fā)展，倒不如說是反映了西方管理學界對于績效考核的關(guān)注重點的演變。針對曾經(jīng)流行并且還在流行的“BSC是最先進的績效考核工具”的說法，曾經(jīng)有人大聲疾呼，BSC原本是促進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、衡量公司整體績效的工具，而不是績效考核的工具。事實也的確如此。筆者曾經(jīng)在很多英文網(wǎng)站上下載了大量的有關(guān)“績效管理”的文件，仔細看看，目前英文的所謂“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是針對組織和針對流程，不是針對個人的。而一般HR心目當中的績效考核，在英文當中的準確翻譯是“performanceappraisal”。由此可見，績效考核一般分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對組織層面進行績效評估的，而非針對員工層面。西方對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從員工層面，逐漸轉(zhuǎn)移到組織層面。績效考核的層次不同，也帶來考核目的的多樣性。一般而言，一個完整的績效考核體系應當兼容組織層面和員工層面。在這樣一種情況下，績效考核的目的既面向組織，即促進組織整體目標的實現(xiàn)和業(yè)績的提升，又面向個人，即實現(xiàn)對個人的合理獎懲。而目前，中國企業(yè)在此問題上面臨怎樣的尷尬呢？柳春鳴先生在其《業(yè)績評估的困境與策略》一文當中對此有一段非常精彩的表述：“現(xiàn)在業(yè)績評估的理論與實踐都趨向于關(guān)注業(yè)績與組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關(guān)聯(lián)，而非僅僅停留在對個人業(yè)績優(yōu)劣評價的問題上。本土企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，業(yè)績評估的管理觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上。管理基礎、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既”科學合理“又”實際可行“的方案幾乎成了本土企業(yè)（的人力資源工作者）屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。”隨著HR對于管理工具的了解和掌握，很多企業(yè)也在嘗試著導入新的管理工具，來促進整個績效考核體系的提升?？荚u的維度和指標的設計這樣的“技術(shù)性工作”逐漸隨著工具的掌握而變得相對容易，但是，一直困擾著HR人員的問題卻并沒有因為這樣一些工具的使用得到解決。在咨詢過程當中，很多管理人員都對導入績效考核體系表示了相當?shù)膿?，最常見的一句話就是：我覺得績效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常準確地衡量員工的貢獻。“不能非常準確地衡量員工的貢獻”，很多HR也為此異常苦惱。這便涉及到了績效考核本身所固有的缺點，且聽下回分解。

　　在第二部分當中，我想要表達的中心意思就是，殺雞用了牛刀。目前流行的考核工具往往都是為了達成組織整體目標的實現(xiàn)，而很多企業(yè)導入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。HR問的最多的一個問題是，我該采用怎樣的工具，才能“非常準確地衡量員工對企業(yè)的貢獻”？第三部分就圍繞這個問題展開。三、MissionImpossible在一次有關(guān)績效考核的研討會結(jié)束后，有位老總私下里跟我聊天，談到他目前遇到的難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個業(yè)務骨干不滿意，找他論理。我問他原因，他說原因很簡單，雙方在年初簽訂業(yè)績合同并達成一致，現(xiàn)在這兩位的任務并沒有完成，他按照年初雙方簽訂的業(yè)績合同辦事，導致他們牢騷滿腹。他說他現(xiàn)在很頭疼，問我這個問題到底怎么解決，我說按照你說的這種情況，這個不是問題。雙方既然簽訂業(yè)績合同，大家“愿賭服輸”，沒完成就是沒完成，沒什么好說的。他們沒有完成可能另有苦衷，但這不是績效考核的錯。大家或許有疑問：業(yè)務骨干的任務沒有完成很可能并不是自身的能力不夠，或者工作不夠努力，而是因為整個市場情況發(fā)生了變化，或者競爭對手投入重兵來搶奪份額。在這樣一種情況下，業(yè)務骨干不是受委屈了嗎？績效考核難道沒有問題？沒錯，其實這個案例，反映的是一個普遍現(xiàn)象：員工的“績效”不僅僅由他的能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的很大影響。甚至李峰先生在《績效考核的七宗罪》里給績效考核定的“第一罪”就是，“績效評估評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物?？冃гu估還有一個邏輯錯誤：績效評估讓員工對自己不能控制的結(jié)果負責。”“績效評估讓員工對自己不能控制的結(jié)果負責”，這句話表述的是事實，但，這是不是績效考核的“罪過”？回答這個問題，要回到績效考核的應用主體——企業(yè)或者說組織本身。

　　在談到組織之前，跟大家先看一段某個將軍說的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣。一旦上了戰(zhàn)場，我就不得不拋開個人感情，當我指揮他們沖鋒陷陣的時候，我并沒有把他們當成人，我就把他們當成一堆螞蟻。”這是一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍說的，其實說的是一個殘酷的事實，在很多時候，他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具，或者武器。這樣一種現(xiàn)象在作為軍隊這樣的組織當中普遍存在，作為“盈利性組織”，企業(yè)又何嘗不是如此？管理先知巴納德先生在其傳世之作《經(jīng)理人員的職能》當中闡述他的組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現(xiàn)。這兩種看法哪一種”正確“，取決于當時的目的。當建筑師計算他設計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，而只是重力的一個函數(shù)，而舍棄了人的其他方面。”這可以看作是對將軍的話的注解。如果對這段話做一個簡化的話，那就是：組織在實現(xiàn)其目的的同時，也難免/必須/不得不/忽略或犧牲個體的利益。說到這里，大家就可以發(fā)現(xiàn)，績效考核本身，帶有兩個不可.

擴展閱讀

版權(quán)聲明：