所謂的新銷售員的融合就是使新招聘銷售員接受公司價值觀與行為模式的過程。這個過程始于應聘者正式到公司工作之前，而一直持續(xù)到他們完全為公司文化所同化。成功的融合不僅可以幫助應聘者和新銷售人員適應新工作，更為重要的是，它還能長期使銷售人員對工作更加投入和更加滿意。

筆者在1995年應聘了一家企業(yè)，通知上班的第一天，參加了半天的產(chǎn)品介紹與公司政策，下午就被要求去拜訪客戶。筆者覺得這種公司很不安全，預計這家沒有前途，就拒絕了這家公司?，F(xiàn)在看來這家公司不重視銷售員的融合，我國很多企業(yè)都是如此。很多企業(yè)朋友說，我們非常重視員工的融合，我們在招聘的時候就開始了融合，我們公司的理念是對新銷售員的教育始于第一分鐘的接觸，我們?yōu)樗麄兲峁┕拘麄髻Y料與員工手冊。在正式錄用后，我們?yōu)樗麄兲峁┤胨救肼毰嘤枺蟀阉麄兎峙涞接萌瞬块T。不錯，這些企業(yè)有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實，很多企業(yè)的招聘是人力資源部決策，入司入職培訓是培訓部去完成的，其直接主管沒有直接參與到這兩個過程，其融合效果就有所折扣。

其實銷售員的融合需要管理，因為銷售員的融合有三個過程：1，應聘選拔過程中的融合。如向應聘者提供準確的工作和公司信息，有助于其對工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個合理的預期。應聘者在決策前對公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應聘者獲取信息越充分，他們?nèi)谌虢M織就越順利，對公司的滿意度和忠誠度也就越高。2，第二步融合過程是總部對于新進銷售員的入司培訓。總部提供的培訓會讓銷售員對公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門對他們的融合同化難度。但總部培訓謹防培訓時間不足中的信息轟炸，因為這將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會把新銷售代表搞得筋疲力盡。3，第三步融合過程是新銷售員的試用期，或是實習期。這個時期非常關鍵！很多銷售經(jīng)理經(jīng)常抱怨他們的銷售人員不是團隊成員，但卻很少去幫助他們回歸團隊。因為招聘和選拔過程并不總是保證我們錄用了解組織真諦（價值觀、準則與行為模式）的銷售員，因為總部的培訓會被新銷售員認為這是公司正式的價值觀或書面的行為模式。但用人部門的潛在價值觀或行為模式，才是最為關鍵的。他們需要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個人關注?，F(xiàn)實中，在很多情況下，銷售經(jīng)理急于填補空缺的銷售職位，他們會迫不及待地讓銷售人員馬上開始工作。從一開始，這些沒有融合同化的銷售人員每天都要去拜訪客戶，而且在夜里還要為明天的工作制定計劃，每天工作將近12-14小時。結果不僅沒有機會適應新的組織，而且不得不作些心力交瘁的調整。因此，銷售經(jīng)理必須對這些新的銷售人員加以引導，使他們盡快融入到銷售團隊當中。這種融合過程雖然非常困難，尤其是銷售團隊的價值觀與新銷售員個人現(xiàn)有價值觀之間存在顯著差異時更是如此。如果銷售經(jīng)理不能成功地把他們?nèi)诤贤麄?，他們很快就會離開，造成招聘與選拔的失敗與企業(yè)招選成本的浪費。故幫助他們了解與掌握組織的銷售文化以及與他自身角色相符合的行為模式，引導銷售人員開展工作，從而促使他們盡快融入銷售組織，是銷售經(jīng)理（或銷售主管）的重要工作。這項工作稱作銷售人員的融合管理。

合理的融合管理有五大好處：1，改善銷售人員的工作業(yè)績和工作滿意度。2，減少工作中的不安情緒以及對未來工作的憂慮。3，減少銷售人員的流動率。4，使銷售人員對公司、工作職責以及未來預期產(chǎn)生一種積極影響。5，節(jié)約管理人員的時間，并相應減少成本費用。融合管理可以從一開始把銷售人員帶上一條正確的軌道，從而為他們將來的銷售工作奠定一個堅實的基礎。

那么銷售經(jīng)理如何進行第三階段的融合呢？筆者根據(jù)自己多年來成功的銷售團隊管理經(jīng)歷與最近的一些研究，給予各位同道一些建議。

1， 從人性的角度重視第三階段的融合。融合其實是滿足作為人的本質社會動物的需要，對員工進行融合與同化，就是滿足其社會與心理需求。在剛加入新公司的前幾個月，新聘用的銷售人員經(jīng)常承受著巨大社會壓力和心理壓力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市從事銷售，并居住在那里。這樣他們的孩子會不安，新家不如老家舒適等各種條件不利于提高銷售效率。如果常年與家人分居在外，新銷售員很容易產(chǎn)生孤獨感。故現(xiàn)在很多企業(yè)一般都聘用當?shù)厝诉M行地區(qū)銷售。新環(huán)境會給人很大壓力，他們往往會表現(xiàn)出急于結識團隊中的其他員工，盡快消除不安全感。作為銷售經(jīng)理需要理解與認識到這一點。

2， 重視新銷售員來本團隊報到上班的第一天。這一天，無論如何，直接上級的銷售經(jīng)理必須拿出半天乃至一天的時間做以下事情：告訴新銷售人員有關報酬、費用帳戶、辦公室規(guī)則與習慣、膳食設施和未來幾周活動的日程安排等信息。與新銷售員共同學習工作職責，讓他知道作為他的直接上級您對他的要求與期望。如果銷售經(jīng)理相信一個新銷售員能夠做好自己的工作，也確實做到了。這種信任對于新銷售員來說是一種很大的激勵，會讓銷售員全身心地投入到銷售工作中，以不辜負銷售經(jīng)理對他的期望，同時強化了他對自己未來的期望。這種馬太效應的方法很容易提高新銷售員的銷售意愿，從而提高新銷售員的銷售努力。這一天還需要把她介紹給團隊的其他成員，介紹過程應安排足夠的時間，千萬不要讓參與者急匆匆地問候一聲。應當把新銷售人員的背景介紹給老銷售員，銷售經(jīng)理介紹新銷售員時的態(tài)度與用詞等決定了這位新銷售代表在團隊中的非正式地位。如果銷售經(jīng)理不顧及或不尊重新銷售員，其他老銷售員可能也會不尊重這位新銷售員。如這位新銷售員是剛剛跨出校門，需要大量的培訓與經(jīng)歷。如果銷售經(jīng)理在介紹他時，這樣說：哦，他會不錯的，只不過現(xiàn)在還比較嫩。這位新銷售員很可能會被團隊其他成員認為是沒有能力的，同時自己也自認為沒有能力，因此從那時起就很難與團隊相處。有些銷售代表在這一開始就形成的貶低局面中就受到打擊而士氣低落。如果銷售經(jīng)理說：哦，他雖然剛剛畢業(yè)，但極具潛力，只要努力銷售，就完全可以勝任。新銷售員的自我評價與團隊其他人對他的評價就完全不同。這種贊賞式的介紹應該客觀而慎重，以免其他團隊成員產(chǎn)生嫉妒或受到威脅。我的方法是在新的銷售代表上班的前一天會把他的背景，崗位與興趣愛好等通過電子郵件發(fā)給老雇員。并通知原有銷售代表在新銷售代表這一天，我們將有2小時左右歡迎新伙伴的茶話會，晚上還有聚餐與卡拉OK。

3， 注意協(xié)調運用垂直和水平溝通渠道。開始的幾天或幾周，對所有人來說都很困難，這時新銷售代表有疑問、不穩(wěn)定和不安全感，銷售團隊經(jīng)理必須做一些額外的工作，如銷售經(jīng)理應該和這些新的銷售代表一起工作一周或更長的時間，這樣的話，銷售經(jīng)理可以把一些主要情況介紹給這些銷售員。在最初的一周內(nèi)，經(jīng)常與他們交流，對他們的工作給予支持，并為他們制定相應的標準，充分發(fā)揮以身作則的作用。銷售經(jīng)理要不斷地鼓勵新的銷售代表向他提出問題，同時要求他們不斷地通過實踐去學習，要求他們閱讀大量的參考資料，并定期向銷售經(jīng)理匯報學習成果。多花些時間加強與新銷售代表的垂直溝通，新銷售代表會把這種垂直溝通視為公司（或經(jīng)理）對他們的需要與重視，否則就被他們視為不重視他們，而導致他們士氣大跌，所謂的“蜜月期”就會瞬間結束。明智的銷售團隊經(jīng)理會智慧性地盡量延長“蜜月期”，直到新銷售代表可以獨立勝任工作為止。如果新銷售代表不得不從非官方渠道獲取指導信息，新銷售代表的忠誠度就會降低與分散，同時銷售團隊http://m.norrislakevacationhomes.com經(jīng)理就將承擔新銷售代表獲得錯誤信息或不需要的信息的風險。如果銷售團隊經(jīng)理以工作繁忙為由，減少垂直溝通，那么新銷售代表就自然會去尋求水平溝通。即從老員工那里尋求信息。如果這位老員工熱衷于提供水平溝通渠道的話，那將使新員工的融合管理更加困難，因為這類老員工一般是不滿者、辦公室政客以及不勝任工作者。故指導性與政策性的信息應該來自管理層，而且要準確與及時。否則小道消息將提高融合管理成本！水平溝通盡可能在銷售團隊經(jīng)理在場的情況下進行，或者委派優(yōu)秀銷售代表與新銷售員進行溝通。如在新銷售代表工作的前幾周，可以適當舉辦聚餐、卡拉OK等團隊活動，讓新舊員工通過社交場合獲得溝通，增強他們之間的融合。

4， 銷售團隊經(jīng)理需要對每個加入團隊的新代表制定指導計劃。新銷售代表被融合或同化，肯定不是一兩周的時間，肯定會遇到銷售團隊經(jīng)理騰不出長期時間來指導新銷售代表，此時銷售團隊經(jīng)理就要采取授權制的指導計劃。在國外，他們一般采取工作指導員的融合體制。工作指導員一般須具有很高的學習與優(yōu)異的業(yè)績以及一定的職務（如高級銷售代表等），主要是對新銷售代表提供個人建議和職業(yè)指導，幫助新銷售代表學會團隊的工作方式，以及傳授更多的銷售經(jīng)驗。這里工作指導員不是新代表的直接上司，也不是他的師傅，而是師兄。而且工作指導員無權解雇或晉升新銷售代表。我國很多企業(yè)誤會了這一指導方法，很多企業(yè)給新銷售代表委派師傅或導師。這很容易在團隊內(nèi)形成派別，讓新銷售員的融合走入誤途。故筆者認為融合機制應該采取伙伴制而非導師制。我的經(jīng)驗是在銷售組長，高級銷售代表與優(yōu)秀銷售代表或新銷售代表所接替區(qū)域的前任銷售代表中，選撥兩位師兄或師姐，我授權給他們在我無法指導新銷售代表時，師兄師姐要負起傳幫帶的職責，期限一般三個月。在這三個月中，新業(yè)務員的業(yè)績與轉正，對工作指導員（即師兄師姐）的發(fā)展及晉升有一定影響。并在年度頒發(fā)優(yōu)秀工作指導員榮譽證書。

新的銷售代表對新的公司都充滿了好奇心與熱情，他們渴望學習銷售技能，并熟悉銷售工作領域以及盡快在銷售團隊中找到自己的位置，如果在工作前的幾周內(nèi)，銷售團隊經(jīng)理不重視對他們的融合管理，那么他們就很快會心灰意冷和離職。新銷售代表的融合過程有利于銷售代表能夠以正確積極的態(tài)度開始他自己的工作，并獲得正確積極的團隊支持。我們銷售團隊經(jīng)理要重視這一點?？茖W與人性化地融合新銷售員，幫助他們盡快順利度過磨合期，給整個銷售團隊帶來活力與士氣，這是優(yōu)秀銷售團隊經(jīng)理的首要職責。也是是建立優(yōu)秀銷售團隊的關鍵所在。

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