在電影Matrix中，Oracle最著名的一句話是：“Only the choice is important.”

　　中國企業(yè)在提到自己的戰(zhàn)略時，最常聽到的一句話是“迅速做大做強”。而國際一流企業(yè)卻不會這么提。為什么？

　　首先，戰(zhàn)略最重要的是差異化。不同的企業(yè)應(yīng)該有只適合自己、不容易被模仿的戰(zhàn)略?！把杆僮龃笞鰪姟边m用于所有的企業(yè)。因而只能是一句勵志的口號，而不該放在企業(yè)的戰(zhàn)略里。

　　其次，戰(zhàn)略的精髓在于選擇，在兩難的困境下，企業(yè)必須做出痛苦而果斷的取舍。如果所有的人都能夠很輕松地得出同樣的結(jié)論，這樣的選擇不可能形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。正所謂“有所不為，才能有所為”。

　　“做大，做強”本身就隱含一個戰(zhàn)略選擇。因為既大又強只是一種理想狀況，在很多情況下是不可能實現(xiàn)的。至少還有其他三種可能：“大而不強，強而不大，既不大也不強”。企業(yè)到底要的是“強”，還是“大”？先做“強”，還是先做“大”？做強之后能否做大？做大之后能否做強？這些其實都是重要的戰(zhàn)略決定，會對企業(yè)未來的發(fā)展有重要的影響。

　　在“大”與“強”的選擇問題上，很大部分中國企業(yè)家的思路可能還是迅速做大，然后期望可以做強。而缺乏戰(zhàn)略上的積極安排，這種期望往往落空。中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”，“巨人”，到現(xiàn)在的科利華。大而不強，虛胖的企業(yè)在中國數(shù)不勝數(shù)。即使很多尚處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，如果仔細琢磨，根基也是非常薄弱的。所以隨意把“做大做強”放在企業(yè)戰(zhàn)略中是一個很大的錯誤。因為這個企業(yè)放棄了選擇，放棄了認(rèn)真的思考，放棄了能夠與眾不同的機會。

　　其實從企業(yè)發(fā)展的角度來講，做強才是根本。做大不過是結(jié)果。只有強的企業(yè)才會真正做大。一個企業(yè)最終能否做大，要受很多條件的制約。比如說社會環(huán)境，國家經(jīng)濟的總體規(guī)模，世界經(jīng)濟一體化的狀況，以及行業(yè)本身的特性。一個強大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。這個規(guī)?？赡芎艽螅部赡懿淮?，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)特性所決定的。

　　正是在這個意義上，哈佛商學(xué)院西蒙教授寫的《隱形冠軍》才會有醒世的借鑒意義。因為的確有一大批不大卻是很強的世界級企業(yè)，他們在自己特定的領(lǐng)域里已經(jīng)達到了最佳規(guī)模，同時占據(jù)了霸主地位。盲目擴張只會降低效益，帶來失敗。一味求“大”是很危險的，雖然有時為了抓住機會，需要迅速做大。但企業(yè)必須清醒地認(rèn)識到做強有完全不同的要求。而這兩者很有可能會發(fā)生沖突，在很多時候，需要在這兩者之間做出艱難的選擇。

　　另一個中國企業(yè)常見的口號是“做百年老店”，同樣的理由，“做百年老店”應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的自然結(jié)果而不應(yīng)該成為企業(yè)追求的目標(biāo)。

　　像上一篇文章提到的，企業(yè)就像人一樣，有一個自然循環(huán)生長的周期。雖然企業(yè)家的使命是盡可能的延長企業(yè)的生命周期，但是與自然生態(tài)和物種一樣，要有一個選擇和淘汰的過程。過于關(guān)注延長生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一個企業(yè)健康的良性的發(fā)展?！白鰪姟弊匀荒軌蜃鲩L做久。但是當(dāng)一個行業(yè)走到盡頭的時候，處于行業(yè)大環(huán)境之中的企業(yè)如果不能順利地完成轉(zhuǎn)型的話，也會由于歷史使命的終結(jié)而被環(huán)境的變化所淘汰。過多的關(guān)注“百年老店”，反而會讓企業(yè)走入死胡同。

　　企業(yè)家形成這樣的思路其實跟很多似是而非的觀點有直接的影響。比如說《基業(yè)常青》這本書，雖然它可能是影響企業(yè)家最大的一本書。我也非常喜歡，讀過很多遍，很受啟發(fā)?？墒瞧髽I(yè)家必須了解的一點是，這樣的書就像一本勵志讀物，它告訴你，如果做到ABC, 你就一定能夠成功。企業(yè)家需要做的就是照著ABC去做。這類書成功的一個基礎(chǔ)是迎合了很多人的心理。因為管理本身是一個太復(fù)雜的過程，它沒有什么神秘的配方，可以讓你成功的。只能是在不斷的探索中前進。而這些所謂的暢銷書給你的都是一個神奇的秘方。讓企業(yè)家以為可以暫時擺脫煩惱。

　　對這類書，應(yīng)該是從成功的企業(yè)中吸取他們的經(jīng)驗和教訓(xùn)，了解他們在當(dāng)時的情況下成功所追尋的基本原理，考慮這些原理能不能在自己企業(yè)中得到實現(xiàn)。如果盲目地照本宣科，很可能帶來嚴(yán)重的后果。

　　一個最根本的原因是這種類型的管理書都有一個致命的缺點。就是在研究方法論上所謂的幸存者偏差（survival bias）。也就是說他們只是根據(jù)少部分成功企業(yè)的歷史來了解成功的原因，而沒有，也不可能將所有的成功和失敗的企業(yè)做個系統(tǒng)的對比。

　　舉個簡單的數(shù)字，大家就能夠了解這個問題。

　　比如有500家企業(yè)同時成立于1990年。到2000年，這500家企業(yè)的命運可能會完全不一樣。簡單地說，假如這500家中有250家遵循的是A種做法。有250家遵循的是B種做法?？赡茏裱瑼種做法的企業(yè)到2000年有50家活下來了。其中5家取得了很大的成功。遵循B的企業(yè)也有50家活過來了，5家取得了很大的成功。真正從統(tǒng)計的角度來看，追隨A或B成功的概率一樣高。可是如果你寫一本書，用的是A種中5家成功的企業(yè)為例，然后認(rèn)為這是企業(yè)必勝之道，這就大錯特錯了。因為最初250家的企業(yè)在用A的做法，而其中200家已經(jīng)死亡，45家不過爾爾。只有5家取得成功。所以這5家的成功未必是一個必然。同時遵循B種戰(zhàn)略的也有5家已經(jīng)取得了成功。但是如果你研究的是失敗的200家中，或者不太成功的45家中的狀況的話，你可能會得到相反的結(jié)論。

　　所以，我想說明的一個基本觀點是：如果你照《基業(yè)常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失敗。其實每一個企業(yè)的特點都不一樣。管理的難，在于找到此時此地此情此景此人此事中的相對最合適的解決辦法。沒有神奇的魔棒來幫你解決煩惱。企業(yè)家就是在煩惱中成長。所以“盡信書不如無書”，特別是在周圍環(huán)繞的更多的是偽書偽科學(xué)的時候，領(lǐng)先的企業(yè)需要保持清醒。

　　做出選擇是中國企業(yè)理解什么是戰(zhàn)略時必須做到的第一步。

　　隨意是戰(zhàn)略的大敵。很多常見的說法都禁不起推敲。非常容易誤導(dǎo)。

　　“做大、做強、做久”之中，只有“做強”才是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而“做大做久”只是做強的自然結(jié)果，所以不應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點。

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