TCL的成功在很大程度上得益于對市場的高度敏感、強大的本地化設計、出色的渠道能力、相對靈活的機制以及較好的管理基礎。與湯姆遜合作后，TCL彩電產量已是全球第一；如果發(fā)展順利，手機產量也有很大可能進入世界前列。毫無疑問，這些因素已經把TCL推上了一個新臺階。然而，更重要的問題是，下一步應該如何走？李東生怎樣才能締造一個真正有國際競爭力的世界級企業(yè)呢？

前景不容樂觀

李東生常說，大未必強，但不大一定不強，所以TCL必須盡快做大?？墒牵晒Σ粌H在于規(guī)模，更重要的是國際競爭力和行業(yè)影響力。光靠大規(guī)模和低成本無法成為世界一流，做大之后如何做強，培養(yǎng)真正的世界級競爭力，對中國企業(yè)來說，是個巨大的挑戰(zhàn)。

TCL強嗎？它的核心競爭力到底是什么？最終會在哪個產業(yè)形成獨特優(yōu)勢？能否成為行業(yè)領袖？答案并不令人滿意。目前，TCL所有的業(yè)務和舉措，很難看出哪些可以真正領先世界。

通過收購德國施奈德電子，合并法國的湯姆遜，TCL一舉成為全球最大的電視生產企業(yè)，并獲得了一個全球知名品牌的所有權和全球性的分銷網(wǎng)絡。在規(guī)模上，TCL有很大提升，但產業(yè)影響力和核心競爭力卻沒有大的突破。同時，TCL接收的湯姆遜的這部分業(yè)務虧損高達1.2億歐元，如果無法在預期時間內實現(xiàn)扭虧為盈，不僅影響其國際化進程，甚至會危及TCL未來的生存，因為TCL的所有盈利也不過稍大于這個大窟窿而已。

而且，雖然合并后的TCL－湯姆遜公司將成為全球最大的彩電生產企業(yè)。但這又是一個什么樣的行業(yè)呢？可以預見，彩電行業(yè)在未來必將發(fā)生技術革命，尤其是液晶彩電的出現(xiàn)。由于該產品的生產工藝十分簡單，只須把液晶板安裝在電視上即可，因此，上游廠家對電視生產廠家的擠壓就會更加嚴重。這也是為什么許多IT廠家敢于進入彩電行業(yè)的重要原因。

中庸之路

TCL用了二十多年時間，走過一條中國企業(yè)典型的擴張道路。先是切入高速發(fā)展的行業(yè)，利用低成本和渠道優(yōu)勢，迅速做大；然后，當現(xiàn)有行業(yè)發(fā)展減緩，似乎沒有擴張空間時，切入新興行業(yè)，再次迅速擴張。TCL切入電話、彩電、電腦、手機，都是同樣的思路。產品線和規(guī)模雖然在迅速擴張，然而，在能力的積累方面，卻多少給人留下原地踏步的印象。其不斷追逐新興產業(yè)的跳躍式發(fā)展，又讓人產生“熊掰棒”的疑惑。

TCL大了，但仍舊不強。TCL在戰(zhàn)術上是很成功的，很多場戰(zhàn)役都打得非常漂亮，特別是彩電和手機的崛起。但是，TCL戰(zhàn)略上卻沒有表現(xiàn)出什么特色，每一步棋都是趕超型企業(yè)的傳統(tǒng)招數(shù)，攻下的每個產業(yè)都經過了一番苦戰(zhàn)，也經歷了不少失誤。

李東生曾經總結過公司的兩大戰(zhàn)略失誤，我們想假設的是，如果TCL一直專注于通信領域，又會成就怎樣的一番事業(yè)呢？當然歷史不能假設，但這樣的問題卻可以讓大家真正思考戰(zhàn)略選擇對企業(yè)的長期影響。

有一個成功的案例值得借鑒。韓國三星近年來的成功令人矚目，關鍵之處就在于它超越了傳統(tǒng)的模擬技術，而是直接跳到數(shù)碼產品。可以說如果沒有數(shù)碼革命，三星就不會有這么快的發(fā)展。1997年的亞洲金融危機幾乎使韓國三星株式會社瀕臨破產。當時，消費者對于三星品牌的認識主要來自于低端的電視機、微波爐等普通家用電器。然而六年之后，三星已經成為全球最成功的高檔電子產品制造商之一，2002年全球銷售收入達到338億美元，利潤59億美元。試想如果三星局限于傳統(tǒng)的電子和半導體生產，無論如何努力，也很難有今天的成就。而其真正的突破，則始于1993年就開始的傾全力開拓數(shù)碼時代，三星才能全面趕超索尼。2003年，三星董事長和索尼董事長分別列入全球最成功和最失敗的企業(yè)家。

反觀TCL，它走上了傳統(tǒng)跟隨型企業(yè)在趕超中必走的道路，所在的行業(yè)都是競爭極為激烈的成熟產業(yè)。這條路走起來不僅很辛苦，而且很艱難。作為追隨者用傳統(tǒng)的套路走別人已經走過的路，這樣的戰(zhàn)略超越的可能性有多大？能否真正成為世界一流企業(yè)？這是個大問題。

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