企業(yè)之間的競爭，通常我們都講是人才之間的競爭，實(shí)際上這只是一個表象。企業(yè)之間的競爭歸根到底是企業(yè)制度的競爭，特別是在現(xiàn)實(shí)的社會，你有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才。從廣東目前情況來講，企業(yè)競爭力的核心是職業(yè)經(jīng)理人，中國最缺乏的是職業(yè)經(jīng)理人這個階層。

　　中山大學(xué)管理研究所所長吳能全表示：在某種程度上，廣東是目前中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展最深入、競爭最激烈的地區(qū)，由于歷史以及地理的原因，廣東的民營企業(yè)發(fā)展最早、數(shù)量最多、實(shí)力最強(qiáng)。但也正是由于這些原因，廣東的民營企業(yè)大多停留在“家族企業(yè)”的水平上。不能否認(rèn)，在誠信極差的營商環(huán)境中，廣東的民營企業(yè)大多選擇了家族式管理方式，至少在目前這被證明是一種相對最有效的管理模式，但由于它本身固有的缺陷，也注定了發(fā)展不大的命運(yùn)。當(dāng)然，如果恰好家族中各類人才素質(zhì)都比較好的話，也許企業(yè)有做大的可能，但畢竟概率太小。

　　似乎是為這個論斷做注腳，以民營企業(yè)的規(guī)模為例，全國工商聯(lián)組織在1999年度對“上規(guī)模民營企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，全國有61家民營企業(yè)達(dá)到了國家大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即營業(yè)收入總額和資產(chǎn)總額均在5億元以上。其中，1999年營業(yè)收入總額最大的民營企業(yè)為聯(lián)想集團(tuán)，營業(yè)收入達(dá)到了202.9億元，資產(chǎn)總額達(dá)到了78.7億元。營業(yè)收入排名前10位的民營企業(yè)分別是聯(lián)想集團(tuán)、萬向集團(tuán)公司、東方集團(tuán)、上海新高潮集團(tuán)有限公司、四川新希望集團(tuán)、福建德亞集團(tuán)公司、正泰集團(tuán)、山東金鑼企業(yè)集團(tuán)總公司、德力西集團(tuán)公司、吉利集團(tuán)有限公司。這10家民營企業(yè)的營業(yè)收入總額、資產(chǎn)總額、繳稅總額和凈利潤平均值分別為5.2億元、3.33億元、1.97億元、l.98億元，分別比1998年提高了130%、99%、214%和130%。其中，聯(lián)想、萬向、東方和新希望集團(tuán)均已經(jīng)在國內(nèi)或海外上市。而民營企業(yè)發(fā)展較早、民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模在整個國民經(jīng)濟(jì)中所占比重大于其它省份的廣東省卻沒有一家民營企業(yè)躋身于十大集團(tuán)。

　　有的老板將這方面歸咎于北方的民營企業(yè)有一個比較好的約束職業(yè)經(jīng)理人的人文環(huán)境，而在廣東，相比而言，企業(yè)與經(jīng)理人合作“雙贏”的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于“雙輸”，以至于形成“草繩心理”。最后，老板做不大，經(jīng)理人也逐漸失去舞臺。這并不是說職業(yè)經(jīng)理人就完全沒有比較成功的，但由于廣東特殊的地理環(huán)境，外資、港澳臺企業(yè)比較多，加上他們的老板在國際競爭的大環(huán)境下，已經(jīng)形成了主動為職業(yè)經(jīng)理人營造職業(yè)生涯發(fā)展的小環(huán)境，于是，在多次資本與經(jīng)理人的博弈之后，最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人最終選擇到外國跨國公司或港澳臺資公司打工。在這方面，寶潔(中國)公司的做法就非常典型，在研討會上，寶潔營銷副總監(jiān)魏煒?biāo)榻B的該公司每年不惜大力氣到各大學(xué)延攬高校精英的做法引起了與會人員的極大震動。

　　另外，再加上各地政府并不是非常注意支持國有企業(yè)，而是大力歡迎跨國公司和港澳臺資本，出臺的法律政策相繼蠶食民營企業(yè)的競爭環(huán)境，結(jié)果只能是：外資企業(yè)越來越大，本地企業(yè)越來越虛弱。

　　在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)所能延攬的只能是第二或第三類人才，人才的檔次越低，他的可被信任度就越低，重用程度也就大打折扣，這種折扣所形成的不信任氛圍就越難以營造職業(yè)經(jīng)理人對老板的忠誠度，如此惡性循環(huán)，則再次逼迫下一輪的優(yōu)秀經(jīng)理人投身于外企。

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎曾表示，未來中國企業(yè)能否發(fā)展壯大，在很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)將是中國企業(yè)繼產(chǎn)權(quán)改革之后又一重大難題。

　　可以想象，在上述情況下，進(jìn)入WTO后，民營企業(yè)的生存將面臨多大的威脅。吳能全教授表示，假如沒有應(yīng)對措施，現(xiàn)有的廣東民營企業(yè)在未來的20年內(nèi)，隨著進(jìn)入這些企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的“狐貍尾巴”越來越短，民營企業(yè)也將逐漸消亡，取而代之的是外國跨國公司和港澳臺老板，以及假洋鬼子?？梢酝普摚喝绻闆r沒有改觀，20年后，大陸將會逐步陷入“經(jīng)濟(jì)殖民地”的不歸之路！

　　規(guī)避和約的“小字現(xiàn)象”與“泡吧行為”

　　在2000年的廣東，某大型企業(yè)的經(jīng)理突然帶著25個部門經(jīng)理以及部分公司骨干力量100余名“適彼樂土”，原因在于經(jīng)理與公司簽定聘用合同時，合同只說明被聘用人在經(jīng)理位置上3年之內(nèi)如完成合同任務(wù)，可給予相關(guān)數(shù)目的酬金，而沒有注明如果被聘用人在中途調(diào)換職務(wù)將如何發(fā)放酬金，只有一行小字：“未盡事宜，俟雙方協(xié)議決定”。于是，當(dāng)被聘用人在公司經(jīng)理位置上工作了接近3年的時候，老板突然要升他的職，而眼看要發(fā)放的酬金卻成了將要升遷后的“未盡事宜”。這是一個典型的發(fā)生在企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的合同欺詐行為，中山大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)著名教授王王君把這種行為，命名為“小字現(xiàn)象”。

　　在當(dāng)前呼吁保護(hù)投資人的大環(huán)境下，如何保護(hù)職業(yè)經(jīng)理人的利益也成為當(dāng)務(wù)之急。近幾年來，由于相關(guān)制度的不成熟，建立在信任基礎(chǔ)上的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制遭遇空前的危機(jī)。表現(xiàn)在老板方面是難以放心，更難以放權(quán)。本來，由于老板擴(kuò)大規(guī)模，產(chǎn)生了對資本和管理能力專業(yè)化人員的需要，而不僅僅要聘請外人，更要求有比較高層次的職業(yè)經(jīng)理人加入，從而加速經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，但由于出資人與經(jīng)理人之間的目標(biāo)不一致、信息不對稱、合同不完整等，使這一進(jìn)程大大放緩，即遲緩了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，也使職業(yè)經(jīng)理人這個階層發(fā)展緩慢。信賴是職業(yè)道德的核心，沒有信任，就沒有職業(yè)道德，就沒有職業(yè)經(jīng)理，也就沒有大企業(yè)。信賴是雙向的，然而，目前的我國，可信賴的經(jīng)理卻比能干的經(jīng)理更短缺。在日本，他們的企業(yè)不鼓勵流動，雖然經(jīng)理與員工的收入比為1∶32，遠(yuǎn)遜于美國1∶163的比例，但由于日本企業(yè)職業(yè)經(jīng)理的制度終生聘用成就了日本，由此，便產(chǎn)生了一種每每下班后經(jīng)理與員工或老板泡吧聯(lián)絡(luò)感情的現(xiàn)象。他們在一種信任的基礎(chǔ)上再追加感情的溝通和交流，由于日本經(jīng)理看重的是退休后有一大半退休金，長期的收益補(bǔ)償制約了現(xiàn)期行為。

　　道德約束是勒在職業(yè)經(jīng)理人與老板脖子上的同一根繩子。

　　相比國外而言，中國的產(chǎn)權(quán)制度更是一個迫切需要解決的問題。那么究竟我們老板的產(chǎn)權(quán)被承認(rèn)到什么程度？物質(zhì)資產(chǎn)比較容易解決，但無形的資產(chǎn)卻很難說清楚。實(shí)際上在西方有好多企業(yè)在聘用職業(yè)經(jīng)理人時會有一個非競爭條款，就是你離開我這兒可以，但是離開之后，三年或者五年內(nèi)你不可以到我們的競爭對手那兒去，如果你去了，我可以進(jìn)行法律的制裁，這個合約是受法律保護(hù)的。我們尚不知道中國的法律能不能保護(hù)這樣的合同，所以產(chǎn)權(quán)問題不解決，中國的企業(yè)很難干大。今天的民營企業(yè)經(jīng)理與老板們，實(shí)際上已經(jīng)將脖子掛到了一根繩的兩個繩套中，任一方的不軌行為不僅僅加速著另一方的犧牲，也更是一種自殺的行為。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展催生了職業(yè)經(jīng)理這個職業(yè)，但卻沒有為他提供一個權(quán)利的空間，制度在這里出現(xiàn)了真空。

　　有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)教授在關(guān)于道德約束這個話題上，談到這樣一個事例：有一次有一個董事長到北京來開會請我吃飯，結(jié)果剛坐下來他有事要走，就讓自己的副老總陪我吃飯，我看著買單，算了2300元，結(jié)果這個副老總告訴那個服務(wù)員：‘給我開9700元。’第二天我琢磨了一天，為什么開9700元，我想出來了，有空子可鉆，因?yàn)槎麻L請我吃飯，你花了錢寫上請誰吃飯了，他也不會問我吃了多少錢，這就是制度失效了，不應(yīng)該這么干他就干了。后來我見到這個董事長，就告訴他你這個企業(yè)有問題，副老總都這樣干，那還了得，干脆把他換了。我以為這能激起這位老板的極大憤怒，但讓我吃驚的是老板沒有吭聲，而且平靜地告訴我不用換，換了張三，李四來了也還是一樣的。我就深深感覺到我們?nèi)狈Φ赖录s束，也就是企業(yè)里面所稱謂的企業(yè)文化約束，這個問題很嚴(yán)重。但這僅僅是吃一點(diǎn)的問題，更嚴(yán)重的是企業(yè)核心資源的流失。”

　　道德約束，在企業(yè)里邊，即為企業(yè)文化，這不光是中國的問題，就是全世界的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時候，都面臨著同樣的問題。就是說他有了一種資源，有了一種想法，他要把這個資源和想法變成一個企業(yè)，他就擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，一擴(kuò)大他就要雇人，他不可能什么事都自己干。如果雇人他就面臨著另外一個問題，他要雇這個人，就要允許這個人享有他的資源，比如市場營銷的渠道，甚至某一個技術(shù)的秘密，他都得有。但是獲得這個技術(shù)的秘密，市場的渠道，或者其他資源的人，你怎么能保證他不自己站出來，變成你的競爭對手。所以這個不是中國的問題。比如我們知道的著名的英特爾，英特爾的技術(shù)是哪兒來的？他的技術(shù)是從菲徹音譯公司偷來的。諾伊斯英特爾公司創(chuàng)始人之一當(dāng)時是這家公司的總經(jīng)理，摩爾英特爾公司創(chuàng)始人之一是這個公司研究部的主任，這個研究部的技術(shù)人員發(fā)明了一種芯片，諾伊斯和摩爾拿著這個芯片就跳出來，創(chuàng)辦現(xiàn)在的英特爾，現(xiàn)在英特爾變成一個很大的公司了，而菲徹卻只是一個注腳了。

　　以互動鑄造企業(yè)治理文化

　　當(dāng)一個電腦工程師對著電腦發(fā)呆的時候，老板永遠(yuǎn)不會知道他是正在因?yàn)樽约嚎鄲炦€是為了公司的軟件制作而正絞盡腦汁。因此，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間不能僅僅單純是一種忠誠或信任的純字面含義。同樣，作為一個所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分家的單位，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的最大壓力是：前者關(guān)注的是“梯子是否靠對了墻”，而后者則只是關(guān)心“能否在梯子上爬得更快”。方向與效率的把握得當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的最大動力；在工作中，管理者往往認(rèn)為“我是機(jī)械師”，如果員工不聽話，就去修理他，從而忽視了相互都處在“人”的這一話題的最平淡的起點(diǎn)上，你可以得到員工的時間、勞動，但機(jī)械地修理他卻絕不會使你贏得熱情。而這一切，都蘊(yùn)蓄在“信任”這個筐里，“我不能給予一顆種子以生命，但我可以扼殺種子的生命”，要避免出現(xiàn)這種情況，只有了解溝通。富蘭林柯維公司的演講終于把這顆種子種到了幾百名會員的管理理念之中。

　　在為期兩天的活動中，作為研究會的會長，吳能全這樣評價：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生了這種需求的時候，我們恰如其分地提供了這個平臺，通過會員的反饋來看，他們認(rèn)為是得到了超值的回報。在這個過程當(dāng)中，不僅僅是教授與企業(yè)老總的互動，也是老總與老總之間的互動，在這個層面上，他們不僅僅是豐富了知識。

　　至于一直存在于企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的“忠誠與信任”的問題，即怎么樣企業(yè)老總才算是信任經(jīng)理，以及職業(yè)經(jīng)理人怎樣做才能讓老板認(rèn)為他是忠誠的，通過討論，有了一些比較好的溝通。從問題上看，相互不信任的結(jié)果是“雙輸”，答案只能是揚(yáng)棄掉家族式的管理制度中一些類似于“一言堂”之類的糟粕，從而去開始嘗試建立一種與職業(yè)經(jīng)理人共存的，能夠獲得”雙贏”的一套企業(yè)文化，當(dāng)然，僅有這些是不夠的，關(guān)鍵的問題是我們發(fā)現(xiàn)了這些問題，并建立了一個可以相互交流、溝通的平臺，為了凈化這個信任度極差的社會提供了一個嘗試。

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