在介紹“組織績效斜拉橋模型”雙索塔之一的“運營之塔”時，曾提到在實現(xiàn)準時交付的目標時，運營的改變可能由于人力資源的支持不足而夭折，那么這中間可能碰到哪些“人”的問題以及如何解決呢？

　　在前面我也曾闡述到：支持流程改進的一個基礎(chǔ)是人員重置，人員重置包含了工作多樣化、豐富化等，要求員工成為多面手，那么如何幫助員工成為多面手呢，這就強調(diào)了員工開發(fā)的功能，為了支持這一目標，需要幫助和訓練員工適應(yīng)新的工作要求，而不同的工作要求在薪酬支付上也可能需要進行相應(yīng)的調(diào)整，尤其是在傳統(tǒng)生產(chǎn)體系向及時生產(chǎn)的要求轉(zhuǎn)變之時。

　　傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)上需要的員工是在某一個工序上最高效率的員工，而及時生產(chǎn)下需要的是多能工，要求的是能幫助整體達致最高效率的員工而非個人最高效率，兩個效率概念是有區(qū)別的，就如我在第一篇文章中所提到的：追求整體最優(yōu)，避免個體最優(yōu)而整體次優(yōu)的結(jié)果。在及時生產(chǎn)體系中，工序之間是沒有等待的，但是工序之間總會有時間長短，這樣就可以利用已經(jīng)完成前面工序并處于等待中的員工來靈活應(yīng)對后面的工序。因此可以通過培養(yǎng)員工的多項技能來縮減員工，同時由于一人多能其薪資水平也會相應(yīng)提高。例如原來是3個人平均2000元薪資，現(xiàn)在是2個人平均2500元薪資，員工平均增長了500元薪資，而公司則可以總體節(jié)省下1000元的薪資。由于人員需求的減少，或者生產(chǎn)規(guī)模擴大而人員不增加，相對來說公司減少了人員支出的固定費用（基本工資、保險費、餐費補貼......），實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。在這里薪酬的分配從著重于個人產(chǎn)能轉(zhuǎn)向了著重于整體的產(chǎn)出，所以很多時候?qū)F隊成果的要求也遠遠超出傳統(tǒng)作業(yè)方式。

　　或許有人要說干同樣的工作結(jié)果錢少了，員工不是也有意見嗎？但這里有兩點支持，第一是首先員工的收入是增長的；第二在評估作業(yè)有效性的時候，刪除了一些冗余的作業(yè)，那么在完成同樣產(chǎn)出的情況下，員工的時間付出將會比以前少，所以要對作業(yè)標準時間重新進行訂定，包括工資的計付方式也可能發(fā)生改變。在不同的案例中，計件工資的改變對整體的策略產(chǎn)生了很強的支持作用，但這種計件工資的改變服從于整體的策略，有的案例中劃分出了團隊計件的部份，而有的也并沒有劃分出這一塊，這是根據(jù)實際的可執(zhí)行氣氛所決定的。

　　在服務(wù)運營中，支付調(diào)整與和生產(chǎn)制造的原理也是相似的，只是做法有區(qū)別罷了。　

　　另一個最常為人們所熟知的情況是足球隊的構(gòu)建，每一只代表國家征戰(zhàn)世界杯的成功球隊，其教練在挑選隊員時，最優(yōu)先考慮的是那種在多個位置都能有出色發(fā)揮以幫助球隊應(yīng)付各種可能情況的球員。

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