?。ㄕf明：案例真實，出于保密的理由用旺旺代替客戶名稱）

　　由于本人的工作性質(zhì)，長期在外擔任公開課的老師（主要是零售方面課程），有一次到長沙講了三天的公開課，是關于門店營運管理的。晚上休息的時候“旺旺便利”的老板通過主辦方邀請我們?nèi)タ戳怂麄兊膸讉€門店。主辦方介紹，“旺旺便利”是長沙市場冒出的一匹黑馬，引起行業(yè)關注的時候已經(jīng)開出了近20間了，8月還有6間要開，很有必要去看一下。去看了3間，感覺他們的門店選址很好，招牌也很醒目，商品相對豐富，價格也不貴，三四十平方的門店打理的井井有條。據(jù)說他們開出的21間店，間間贏利，預計到年底開到50間，真如他們的店號一樣一派興隆昌盛的景象。

　　在與我的交談中老板說出了他很多的疑慮，包括一路走來，成功的因素在那里？按他們的話說，讀的書不多，從事零售10年，開過大的如2000平方的百貨店，300平方標準超市的也開過，但也就是到這兩年找到感覺了，開一間旺一間。但是，為什么會成功？他們目前只能歸結于自己的勤力，用心，和對門店的感覺（一眼就知道這個門店能不能賺錢，賺多少錢）?？繂T工（大部分是親戚朋友）與他們一條心等。但是，要他們想要將門店數(shù)量發(fā)展到今年的50間，明年150間，后年300間時，就覺得心里沒底。也就是說還沒有找到可以復制的成功模式。讓我?guī)退麄兲狳c意見。我說從目前的狀況來看，你們的成功有一定的必然性，從我目前的感覺你們的核心競爭力就是你們的選址的能力和快速響應消費者需求的能力。而這兩點被你們發(fā)揮到極致，其它的問題被掩蓋了，也不是目前的主要矛盾，所以你們成功了。

　　其實，靠自身發(fā)展起來的中小零售企業(yè)與旺旺便利面臨的問題是相似的。企業(yè)憑借老板的聰明才智、勤勞勇敢逐步累積起財富，迅速建立起一定的規(guī)模優(yōu)勢，成為高速發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)發(fā)展之初也不可能吸引到專業(yè)人士，那么親戚朋友理所當然的成為企業(yè)的一員，靠親情和對老板的感恩，成為一支有凝聚力的隊伍。旺旺便利店的每間店的店長都或多或少與老板有親戚關系。但要往下發(fā)展中可能遇到的最大問題往往就是人的問題。

　　零售業(yè)對人員的要求不高，屬于“低門檻”的行業(yè)，只要人不笨，會個簡單的“四則運算”就可以開個“夫妻老婆店”，運氣好的話，賺個養(yǎng)家糊口的錢是沒有問題的。這也是類似“旺旺便利”這樣的企業(yè)發(fā)展起來的原因。發(fā)展到一定階段，要開分店了，找誰來開，當然是兄弟姐妹，七姑八姨，通過借貸，或干脆以送的形式開出一間又一間分店。但隨著時間的推移，親戚朋友是有限的，而且當初一起共打天下的人未必一直與老板的價值觀及經(jīng)營理念一致，也可能當初對老板感恩戴德的“窮親戚”也有了做大的想法。。。于是老板發(fā)現(xiàn)要發(fā)展時沒人可用了。

　　接下來經(jīng)營中的問題也開始突現(xiàn)，首先是商品管理，門店沒有使用POS系統(tǒng)，哪些商品好賣，哪些不行，門店數(shù)少的時候可以考慮通過老板對商品的敏銳的觸覺來決定。但店多了以后，由于商圈變化，門店店長的管理水平等，往往會出現(xiàn)滯銷商品一大堆，總的品項數(shù)越來越多而好賣的商品進不去，必然造成銷售下降，周轉下降，最后造成資金鏈的斷裂。。。這不是聳人聽聞，這種案例比比皆是。所謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”。

　　如何避免這種企業(yè)從苦心經(jīng)營到快速發(fā)展，到發(fā)展失去控制，到全盤皆輸?shù)臓顩r反復出現(xiàn)，筆者提出針對中小零售業(yè)發(fā)展的建議。  

　　首先，必須解決一個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。可能有的人對戰(zhàn)略有誤解，說我的企業(yè)還沒那么大我想的只是好好的活，還談不上戰(zhàn)略。其實，好好的活也是一種戰(zhàn)略。不提戰(zhàn)略，我們談規(guī)劃吧，老板必須回答企業(yè)在一年，兩年，最少要看到三年后發(fā)展成什么樣子。你的發(fā)展模式是加盟還是直營？是區(qū)域領先發(fā)展還是打一槍換個地方？你是成本優(yōu)先還是差異化經(jīng)營？。。。。。。你可能有很多種想法和方向，但戰(zhàn)略性的思考是幫你做減法，減掉一些不適合你企業(yè)發(fā)展的想法和方案，讓你將有限的資源集中在較適合的事情上，也就是毛主席的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”。

　　其次，必須做好制度建設。連鎖企業(yè)能不能快速發(fā)展，取決于它的快速復制能力，要快速復制，門店的操作就必須簡單化（讓普通的人一學就會，會了就能做對）。也就是我們常說的通過總部專業(yè)化的研究讓門店的工作標準化、簡單化。制度化建設，必須要解決職責、流程和標準的問題。職責告訴人做什么，流程告訴怎么做，標準是告訴做到什么程度才算好。解決這些問題很簡單，很多企業(yè)內(nèi)部人都大概知道要做成什么樣子。但其實基于能力，精力，時間問題，真正能讓他們說出來、寫出來的恐怕不多。零售的事情很繁雜，但都很簡單。理貨也好，收銀也好，顧客服務都是一些很簡單的事。沒有標準、流程，可能部分門店部分人做的到，或一段時間能做的到，但不能做到所有的門店一直做的到。世界餐飲巨頭“麥當勞”為什么在世界上的任何地方都能出品品質(zhì)一致漢堡，就是來源于對流程標準的堅決執(zhí)行。改革開放這么多年，國內(nèi)真正做大的企業(yè)并不多，缺乏標準和對標準的執(zhí)行不力可能是其中一個比較大的原因。

　　但是，標準化的過程不能僅以取得一本所謂能解決所有問題的《營運手冊》為目標。標準化的核心是一個內(nèi)部優(yōu)化的過程，更是一個內(nèi)部骨干成長的過程。合理的做法應該是在部分專業(yè)人士（可以來自于內(nèi)部也可以來自外部）的指導下，企業(yè)的內(nèi)部人的全情投入，用新的視角去看待企業(yè)的存在的問題，去優(yōu)化流程，解決問題。而這些企業(yè)的骨干在此過程中逐步成長，這些骨干的成長遠比出流程標準更重要。

　　最后，就是要建立有效信息管理系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的使用意味著投資，也是很多中小型零售企業(yè)不愿意投入的一項。確實，當企業(yè)并未往連鎖經(jīng)營方向發(fā)展的時候，信息系統(tǒng)可以用一個小小的記帳本，甚至是店主的聰明的頭腦就可以替代；但隨著企業(yè)的發(fā)展誰都知道繼續(xù)保持這樣的管理方式是行不通的，信息系統(tǒng)的建立成為必須。其實，對于小企業(yè)而言，并不一定要你投入昂貴的硬件和軟件，我們認為只要能夠解決商品的進、銷、存、調(diào)等基本功能，用市面上最基本的收銀系統(tǒng)以及通用的軟件系統(tǒng)就行。關鍵在于對數(shù)據(jù)系統(tǒng)的維護和不斷調(diào)整。從根本上講要利用這個系統(tǒng)為商品管理服務才是最重要的。除了基本的信息系統(tǒng)外，還要建立一套完善的顧客管理系統(tǒng)，搞清楚我們的顧客是誰，有什么需求，如何滿足他們的需求，回到顧客滿意這一根本上來才是做零售不變的追求。

　　臨離開的時候，“旺旺便利”的老板問我一些問題，諸如什么時候做標準流程合適，什么時候上信息系統(tǒng)等。我給他舉了蝴蝶的蛻變例子，毛毛蟲在變?yōu)楹倪^程中會褪皮幾次。原因是當它長到一定時候，僅僅靠吃葉子的原始積累的量變是不夠的，它必須停下來不吃不喝一段時間，還要做一個痛苦的幾乎重生的蛻皮過程，在蛻皮的過程中要冒很大的風險，是最脆弱，是最容易招受襲擊的時候。但為了要成為蝴蝶，蛻皮是必須做的，而且不是一次而是幾次。我的回答流程和標準任何時候都要做，都可以開始做，企業(yè)的問題必須在發(fā)展中解決，但進行戰(zhàn)略性規(guī)劃和引入信息系統(tǒng)就相當于毛毛蟲的蛻皮一樣，時機選擇很重要，建議是當你的門店發(fā)展到五十間的規(guī)模以上就可以考慮了。但首先是你有這種決心和信心，否則一旦遇到困難，特別是出現(xiàn)發(fā)展停滯和利潤下降很快就會遇到企業(yè)內(nèi)部反彈，如果是那樣，那還不如不做的好。至于是否需要咨詢公司的配合，到有一天你真的自己覺得有需求的時候，再來找我們，看看我們能幫點什么。?！巴憷庇肋h興旺，好運。

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