靈捷競爭戰(zhàn)略

第二十講 靈捷競爭戰(zhàn)略(Strategies for Agile Competition)
一、何謂靈捷？
二、為什么需要靈捷？
三、大規(guī)模生產的終結
四、靈捷競爭戰(zhàn)略
一、何謂靈捷？
對于企業(yè)而言，靈捷是指企業(yè)能夠在顧客機會不斷變化、難以預測的競爭環(huán)境中贏利運營；
對于個人而言，靈捷是指在企業(yè)對難以預測的顧客機會作出反應，不斷重組其人力和技術資源的過程中，個人能夠對底線(bottomline，利潤目標)作出貢獻，提高企業(yè)的純收入。

1980s以來，企業(yè)就著手進行革新以增強自身的競爭力——準時制供應系統(tǒng)、質量運動、精益制造——都是對諸多市場壓力的戰(zhàn)術反應。
靈捷向傳統(tǒng)的占據(jù)主流位置的組織、管理、生產和競爭模式提出了挑戰(zhàn)。
靈捷競爭要求產品和服務的開發(fā)、生產和分銷以顧客價值為中心，超越顧客中心型企業(yè)(提高顧客與企業(yè)打交道時感到的滿意度會為企業(yè)增加價值)。
二、為什么需要靈捷？
1、市場細分
2、任意批量訂單生產
3、個性化對待大量顧客的信息能力
4、產品壽命的縮短
5、有形產品和服務的結合
1、市場細分
企業(yè)對顧客群進行細分，對相同產品或服務的不同定價取決于交易環(huán)境；
企業(yè)正在使產品專門化，將相對低價位商品轉變?yōu)橄鄬Ω邇r位的專用產品；
模仿成為產品專門化悖論的原因
企業(yè)正在按照功能進行市場細分，開發(fā)主要通過微電子技術集成的經濟領域
2、任意批量訂單生產
由于傳統(tǒng)的信息成本的消失引發(fā)的一種能力，帶來了市場營銷的革命；
按訂單生產而不必按預測生產；
生產設備的改進——個性化產品制造設備
生產間置(等待)時間與顧客容忍時間之比：
若小于1，企業(yè)按訂單生產；
若大于1，企業(yè)按預測生產。
策略
3、個性化對待大量顧客的信息能力
靈捷競爭已經超越了日本的精益制造戰(zhàn)略，由顧客、銷售商和供應商共同決定生產什么。
選擇原是顧客任務，現(xiàn)在成了生產商的責任(顧客知識限制)。
幫助顧客確定其需要和要求已成為生產商的工作。
關注于個體顧客，已經從大量生產方式下精益制造引發(fā)的以生產商為中心、顧客作出反應的單方企業(yè)關系演變?yōu)殪`捷競爭環(huán)境下的生產商和顧客的相互關系。
4、產品壽命的縮短
產品壽命縮短
品種增加
新品種或改良產品的加速出現(xiàn)
5、有形產品和服務的結合
競爭優(yōu)勢從源于制造技藝和工藝以及過程向源于人的轉移——源于人的知識、積極性和創(chuàng)造性；
與單點離散銷售不同，銷售知識型產品要求在生產者和顧客之間建立長久關系，優(yōu)化運營利潤的障礙從制造轉向了設計；
信息本身已作為產品出現(xiàn)。
6、全球生產網絡
將設計、生產、營銷和分銷資源集中起來在全球進行分配，結合于緊湊的“虛擬”組織中，這個過程越來越容易。
7、企業(yè)間既合作又競爭
在大量生產主流中，競爭是一維的，以價格為中心，因此它追求的是最低的單位生產成本。競爭環(huán)境為長壽命的標準化產品所主宰；
在靈捷生產主流中，競爭是多維的，價格仍然重要，但有形產品的價值只是產品提供的信息和服務的個性化結合的一個方面，為靈捷時代的產品增加價值的機會遠遠比大量生產時代的產品要多。
8、適應大量定制的分銷基礎設施
分散決策權力
企業(yè)一體化
同步經營
三、大規(guī)模生產的終結
制造業(yè)的美國方式
大規(guī)模生產方式
精益生產方式
制造業(yè)的美國方式
在19世紀，從工業(yè)革命中產生了基于機械學說的“工廠模式”，并被美國、英國及其他一些歐洲新興的工業(yè)國所普遍采用。19世紀中葉，美國工廠模式獨樹一幟，并發(fā)展成為眾所周知的“制造業(yè)的美國方式”，簡稱為“美國方式”
大規(guī)模生產方式
19世紀末開始形成一種與美國模式有關系但截然不同的制造模式，直到20世紀一二十年代才得到充分的發(fā)展，這種新模式得益于美國模式，并和美國模式有相同之處，但在高效率低成本的組織生產方面比美國模式更為著名。這種模式就是眾所周知的大規(guī)模生產，又稱福特模式，是亨利·福特領導了這個模式的貫徹執(zhí)行。
大規(guī)模生產的原則
從美國方式中繼承來的
可互換的零件
專用的機器
以生產過程為中心
增加的原則
流水線生產
低成本、低價格為目標
規(guī)模經濟
產品標準化
專業(yè)化程度
以工作效率為中心
由專業(yè)管理人員組成的分層組織機構
垂直集成
大規(guī)模生產的第一個反饋圈
大規(guī)模生產的第二個反饋圈
大規(guī)模生產的缺陷
精益生產方式
消除muda，是精益生產方式的精髓。
根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品生產、而非把產品硬推給用戶，這樣便可暴露出價值流中所隱藏的muda
四個特點：
1、管理工廠
他能夠把最大量的工作任務和責任轉移到在真正為產品增值工作的生產線的工人們身上
有一個在處于適當位置的檢測缺陷系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，他就能快速追查并找到其最終原因

2、汽車設計
領導方式
精益方式的生產廠重視采取由豐田開拓出來的不同形式的“主查”系統(tǒng)(在本田叫做“大項目負責人”或LPL系統(tǒng))。主查是團隊負責人，他的任務就是進行新產品的設計和工藝準備并使之投產
團隊工作
在開發(fā)過程中，“主查”組織一個人數(shù)不多的團隊，團隊接受一個開發(fā)項目，負責到項目完成為止
信息交流
在日本團隊的成員要簽署正式契約，保證確實按每個成員都以同意的集體決定去行事。
同步開發(fā)

3、協(xié)作配套
4、用戶關系
總裝廠與經銷商的關系一般比較緊張。
銷售部門與產品規(guī)劃人員之間的協(xié)調很差。
用戶與經銷商之間的信息交流受到限制。
取消特殊訂貨成為普遍采用的方法。
在歐洲，高水準的服務導致經銷成本上升；便宜汽車，只通過為消費者提供最低限度服務的經銷商售出。
第一，日本的經銷體系是主動的，而不是被動的；日本人稱之為“主動銷售”。
第二，精益生產廠商將買主—車主—看成是生產過程的組成部分。
日本的經銷體系是精益的。整個體系，只有三個星期的整車現(xiàn)貨，而且其中大部分車已經售出。
四、靈捷競爭戰(zhàn)略
1、豐富顧客價值
企業(yè)生產的究竟是什么？
2、通過合作提高競爭力
盡快地、以盡可能低的“費用-效用比”將產品投向市場
3、建立適應變化及不確定性的組織
沒有唯一正確的結構或規(guī)模
4、利用人員與信息的杠桿作用
通過分權、通過為人事提供所需的資源、通過增強相互責任感、通過獎勵革新

1、豐富顧客價值
出售方案
商品和服務不再是涇渭分明，靈捷競爭總是為顧客提供產品實體、信息、服務的最有價值的組合
企業(yè)必須真正向顧客提供的是對知識、技能和信息的應用，以滿足其個性化需要，解決個別問題
靈捷企業(yè)最重要的資產和真正的生產資源，在于它擁有一套核心能力，首先體現(xiàn)在人事方面，其次在技術方面
重新考慮設計方案
同顧客聯(lián)合創(chuàng)造
重視信息，它深植于有形產品與服務之中，同時它本身也是產品

2、通過合作提供競爭力
運用各種機制進行企業(yè)間的合作
企業(yè)內部合作
管理分布在整個企業(yè)的交叉功能小組
對這些小組的人員進行評價及獎勵
為滿足合作項目的需要創(chuàng)造一個開放的信息交換環(huán)境，同時注意保護知識產權及企業(yè)安全
明確規(guī)定與其他企業(yè)的合作準則
實施企業(yè)內部的道德準則，確保參與人正直
保護企業(yè)在法律及財務方面的利益
虛擬組織
全球競爭者

3、建立征服變化及不確定性的組織
放棄官僚體制的控制
雇員們有理由只看重一件事：將他們的上級給他們分配的具體任務完成即可
從管理職能的發(fā)揮最優(yōu)到新的顧客機遇利用最優(yōu)化
專長、創(chuàng)造力及職權都盡可能地分散
迅速、充分發(fā)揮核心能力的組織結構
以領導、激勵、信任取代命令和控制作為管理的主題
戰(zhàn)略意圖
設計并傳達給所有人員企業(yè)原則與任務的清晰框架
設定具有挑戰(zhàn)性的目標，其途徑只能是利用現(xiàn)有資源的杠桿作用而非最有效利用

4、撬動人員與信息的杠桿
發(fā)揮人員能動性
對人員的激勵
培養(yǎng)競爭能力
利用信息
對管理者的挑戰(zhàn)，放棄大量生產時代的信條：
相互依賴是一種軟弱的表現(xiàn)
信息是權力，分享信息意味著放棄權力
獨立的成功比通過合作取得的成功更高明
突破要比漸近的提高更好
如果一家企業(yè)改進了它的產品，市場自然會注意到
管理的職能必須是命令與控制

靈捷競爭戰(zhàn)略