員工素質模型研究(ppt)
員工素質模型研究
主要內容
第一部分：素質研究
第二部分：素質與績效關系研究
第三部分：素質模型建立
第四部分：素質模型舉例
第五部分：素質模型案例研究
素質研究
　素質的提出 　　——為什么要關注素質?
企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?
哪些是決定與影響個人績效的因素？
個人能力與績效結果之間為什么會出現差異？

選對人重要還是培養(yǎng)人重要？
蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要
微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗。
選錯人的代價
企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低
員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低
人力資源管理的目的：崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。
微軟的素質觀
選對人比培養(yǎng)人更重要——要選擇什么樣的人
迅速掌握新知識的能力
僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力
可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系
掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力
關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此
非常強的集中注意力的能力
對自己過去的工作仍然記憶猶新
注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應


“素質”的提出
麥克利蘭（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》, 1973年
傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現
人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效
這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“素質”—— Competence

“素質”的提出
Dubois ，1993年
“素質”是為達到或超出預期的質量水平的工作輸出所必需具備的能力
素質是一名員工潛在的特性——例如：動機（motive）、特質（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（social role）、所擁有的知識（knowledge ）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現。

“素質”的提出
美國薪酬協(xié)會（The American Compensation Association ）：個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。
Spencer（1993）：個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞。
“素質”的提出
漢普公司：
用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。
這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業(yè)成功產生極其重要的作用。
勝任能力具有階段性，當經營目標發(fā)生改變時，勝任能力也發(fā)生變化。

“素質”的提出
美國HAY公司
素質是在既定的工作，任務，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優(yōu)秀表現的個人特征的集合。






素質（ competency ）是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。

對“素質”定義的解析
素質是和績效、特別是高績效水平密切相連的，素質的差別最終體現在工作績效高低的不同上面。
素質表現是和一定的情境因素相聯系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質有不同的要求，同樣的素質在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質并不一定能帶來高績效。
對“素質”定義的解析
素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現，包括內在的心理現象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現特點，因此，素質的落腳點是個體特性，素質研究中會經常用到心理學的方法、手段。由于心理現象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質研究的困難性。
人力資源管理中素質研究的著眼點是績效，一切對素質的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關。因此，人力資源管理素質研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的，應該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下，結合組織內外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開。

對“素質”定義的解析

績效的不同源于素質的差異， 因此素質必須是可測評的、可分級的。素質的類型各異，表現程度也有不同，人們可以借由各種方法手段對素質進行識別、測評并按照行為表現程度劃分等級。
素質的提出 ——概念的總結
Competence / Competences
強調組織的特點與工作的特征
工作勝任力
Competency /Competencies：
強調個體特征
Ability/Capacity/Quality
素質、資質、能力、潛能、才干


素質的構成要素 ——哪些是決定個人績效的因素
構成素質的有哪些因素？
這些因素是如何決定個人的素質，從而影響工作績效的？

素質的構成要素 ——哪些是決定個人績效的因素
素質冰山模型
素質冰山模型
技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況
知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。
社會角色：指一個人留給大家的形象。
自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。
品質：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。
動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。
個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。
素質洋蔥模型
洋蔥模型解析
對素質構成要素的解析
通過培訓、工作輪換、調配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。
相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。由于人腦的內在結構在經歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。
個體素質特征的生理構造機理
基于“大腦優(yōu)勢”的潛在職業(yè)素質
原理：大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學習力相關聯
應用：依據個人的腦部分工特點而產生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產生高績效所需的潛在素質類型要求與標準。企業(yè)員工招聘、績效診斷、調配及晉升時，可以應用這一潛在素質模型判斷某一員工潛在素質是否適合所從事的工作崗位人的大腦的分布。
大腦優(yōu)勢與能力、偏好
大腦分工
大腦優(yōu)勢與優(yōu)勢剖面棋格圖
如何利用全腦模型: 某員工潛在職業(yè)素質與不同職種要求的對應程度
幾種錯配的情況
素質與績效關系研究
素質如何驅動高績效的形成
素質如何驅動高績效的形成？
個人潛在的素質如何轉化成現實工作中的績效？

安達信模型

素質與績效的驅動關系
素質與行為的驅動關系舉例
高績效與素質特征（華為公司）
素質與績效 ——個人、團隊、組織
素質模型與企業(yè)的核心競爭力
組織的核心能力與員工的核心專長與技能
組織目標實現與員工職業(yè)生涯發(fā)展
素質模型構建
素質模型的構建
素質模型的構成
企業(yè)應該如何建立適應戰(zhàn)略需要的特定職位的素質模型，如何提高人力資源開發(fā)與管理的有效性
建立素質模型的流程與方法

構建素質模型基本原理
辨別杰出者和勝任者在知識技能、性格、態(tài)度、內驅力等方面的差異，并將發(fā)現的數據整合、量化，從而形成可以用以對照判斷competency及相應層次的可操作的體系。


素質模型建立的一般流程
一般性操作步驟
準備（確定關鍵績效領域、選擇樣本和分組）
收集數據（用BEI或其他方法）
數據分析
全面的建模方法
分析和確定competency的過程
一、素質研究與開發(fā)
1、選定研究職位：素質模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質模型通常要花費2-3個月的時間。因此，企業(yè)在建立素質模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關鍵職位，是值得企業(yè)對其進行這樣投入的。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或對企業(yè)高層進行訪談的方式進行。
素質研究與開發(fā)
2、明確績優(yōu)標準：對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標準，就是要制定一些客觀明確的標準與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。根據我們績效考核的實踐經驗，有些職位的績優(yōu)標準是顯而易見，并且較容易衡量的?？冃藴食嗽u價工作成果之外，還要由該職位的上級、同級及其他相關人員對任職者的績效進行評價，以此來界定該職位的績優(yōu)標準。
根據績優(yōu)標準與實際考核結果，甄選該職位的素質模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。
素質研究與開發(fā)
3、任務要項分析：依據工作分析的方法，將職位的績優(yōu)標準分解細化成為一些具體的任務要項，以此來發(fā)現并歸納驅動任職者產生高績效的行為特征。
1）任務要項能夠將優(yōu)秀與一般工作績效區(qū)分開來嗎？
2）那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務要項？
3）該任務要項對于指導任職者的選拔與培訓的意義如何？如果沒有考慮或強調的話，會產生什么后果？
4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務要項，該職位還能招募到合適的員工嗎？

素質研究與開發(fā)
4、行為事件訪談（BEI）：采用結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發(fā)現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。

行為事件訪談
BEI訪談的主要特點在于要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現以及事件的最終結果等等，從中總結并歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水平，了解與發(fā)掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“素質”特征，最后通過歸并組合標識，形成素質模型。
行為事件描述要點
獲得每個事例的完整信息
當時的情形怎樣？為什么會這樣？
事情涉及到哪些人？
當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？
實際上您是怎么做的？您說了什么？
最終結果如何？
通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現個人特質的關鍵事件，并針對談話具體內容追問，直到獲得所需信息
關鍵事例的特征
具體（specific）
可觀察(observable)
情境(context)
結果(consequence)
關鍵事件訪談法的STAR工具
BEI

分析和確定competency的過程
編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節(jié)分類并量化
判斷信息是否可編碼
所描述的內容是否是被訪者的親身經歷
行為是否已完成
是否足夠具體
將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質并分出層級
形成素質辭典
素質的編碼與提取
能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法
能有效地與不同文化和背景的人打交道
對自己的行為和錯誤勇于承擔責任
他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。
當進行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。
定期向員工反饋他們在工作表現上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。

其他分析和確定competency的方法
專家會議法：邀請組織內、外的專家（包括客戶），進行能力模式分析
成立專案小組
進行行為事件訪談
分析工作能力資料
驗證能力模式
二、以素質辭典為基本元素的素質模型
素質辭典是什么?
如何通過素質辭典構建企業(yè)素質模型?
素質辭典
素質要項分級
成就導向的級別定義(1)
成就導向的級別定義(2)
素質辭典與企業(yè)素質模型
素質辭典舉例
成就導向（ACHIEVEMENT ORIENTATION）
成就導向表明一個人始終渴望有所建樹，通過不斷給自己設定新的或更高更多的目標而獲得某種滿足。這種對成就的不懈追求始終能夠給人動力，使人能夠長久的工作而不知疲倦，并不失時機地使人奮起，迎接新的更富挑戰(zhàn)性的任務。
成就導向是指希望更好的完成工作或達到一個優(yōu)秀的績效標準。這個績效標準可能是個人過去的業(yè)績（以便努力改進）；可能是一種客觀地衡量標準（只論結果）；也可能是比他人做得更好的業(yè)績（體現競爭性）；可能是自己設定的有挑戰(zhàn)性的目標；甚至是任何人從未做
過的事（體現創(chuàng)新性）。


具有成就動機素質的人如是說
某公司市場部廣告策劃員：“我計算了一下花在廣告上的錢，看看怎么樣才能把這些錢用在刀刃上，換句話說，就是有多少廣告費用僅僅產生了一般的效果，又有多少廣告費用的確為我們吸引來了顧客。做廣告確實可以提高我們在行業(yè)中的知名度，我都此堅信不疑……”
某公司副總裁：“今年我們公司的收入增長超過了過去五年來的最好水平。記得三月份第一季度工作會議時，公司帳上還虧損100多萬，而我們今年的銷售指標打算突破800萬。那就意味著我們必須在剩下的九個月當中賺到1000萬，結果我們賺了1200萬……”
具有成就動機素質的人如是說
某公司研發(fā)工程師：“去我成為整個技術中心50多人中唯一一名公司技術成果大獎的獲得者。公司之所以頒這個獎給我，在大家伙看來是因為去年我終于主持研發(fā)出了公司這么多年來一直在傾力投入的那個項目……但是我自己并不這么認為，因為我常常在想，一個已經研發(fā)出來的成果對公司是 很重要，但對于一個搞科研的人來說，研發(fā)就是一種生活方式，一個成果只能算是整個職業(yè)生涯中的一站而已……”
某工廠車間操作工：“我每天都要完成至少300件的任務，才會覺得這一天的事情做完了。其實廠里給我們每個人定的任務量是每天250-280件……通常我每天都會將這300件中的200件集中分配給上午或者下午，這樣每天我的任務既能夠完成，機器也能兩天一次得到養(yǎng)護，從而使我的工作效率更高……”
二、素質模型評估與確認
與任職者及其上級確認素質模型中的素質要項是否為驅動任職者達成高績效的關鍵因素，同時對素質要項的界定與劃分是否準確，是否還有其他重要的素質被遺漏等。
選取標桿企業(yè)，對素質模型進行評估與確認。

確認后的素質模型的特點
三、素質模型的應用舉例
素質模型如何在人力資源的開發(fā)與管理得到應用？
素質模型如何與人力資源管理的其他職能對接？



1、素質評價技術及其應用
2、素質模型與勝任力評價
素質模型與勝任力評價
根據崗位素質模型，確定需要對任職者進行測評的素質要項。涉及相應案例及活動。
在評價中心技術的設計過程中，確定每一案例、討論或扮演活動對應于評價哪些因素是關鍵的。
在具體實施潛能評價時，專業(yè)人員觀察被評者的語言、動作、表情和態(tài)度等各方面，并詳細記錄每項行為表現，用實際事例證明被評者的行為與對應素質層級之間的關系，并由此歸納與整理出被評者的素質特征。
專業(yè)人員根據被評者在每項活動中的具體行為表現，歸納整理出被評者的勝任力評價結果，并撰寫出相應的評價報告。
依據勝任力評價結果及相應的職位素質要求之間的差距——能力差距，開展基于素質的人力資源管理工作，進行相應的職業(yè)生涯選擇、培訓開發(fā)。
3、基于素質的人員招聘甄選
依據候選人具備的素質對未來績效的指引作用來實施招聘甄選。
基于素質的招聘甄選將企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策的同時，提高了招聘甄選的質量。
素質模型的建立以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也是那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。
基于素質的招聘甄選
素質模型舉例
素質模型舉例
技術人員通用素質模型
企業(yè)家通用素質模型
專業(yè)支持服務人員的素質模型
銷售人員通用素質模型
新一代HR管理者的素質模型

新一代HR管理者的角色
新一代HR管理者的素質結構
HR管理者素質模型
HR管理者素質模型
素質模型構建舉例
案例：企業(yè)素質模型的建立與應用
背景
一家國際著名的制造型企業(yè)，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，客戶滿意度有所下降。經過調查與研究，該公司的管理層認識到，造成這種現象的原因在于該公司一貫以研發(fā)為導向（Research -Focused），不注重關注客戶（Customer-Focused），這使得他們在銷售和服務客戶過程中屢屢出現問題。
該公司管理層決定改組公司現有組織的結構和流程設置，成立“客戶中心”（Customer Center），針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊，要保證及時滿足客戶需求。
關鍵問題：如何在原有的員工隊伍中挑選出合適的人員擔任客戶團隊的領導和成員。首先要確定一句什么標準來選拔員工，擔任客戶團隊的領導崗位。
企業(yè)素質模型的建立與應用
如何建立competency模型
確定思路：兼顧數據收集的質量與時間的緊迫性，在數據收集階段以專家小組為主，BEI為輔，同時參照相關行業(yè)competency模型數據庫作為驗證

企業(yè)素質模型的建立與應用
項目進展
高層訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結構和主要業(yè)務流程
組織專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現
對數名優(yōu)秀員工進行行為事件訪談
將前三個環(huán)節(jié)所搜集的數據、信息及意見分類、歸納、整理，參考相關行業(yè)的competency數據庫，形成competency模型初稿

“客戶中心”成員素質模型
competency模型的驗證、測評
類似崗位的員工參與驗證、測評competency模型
討論competency模型的分級
是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應的competency及對應的級別呢？
級別與級別之間是否存在明顯差異？
同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平？
現有的competency和層級是否足以區(qū)分不同員工的competency水平？
討論competency的內容是否有重疊、遺漏，邏輯關系和層次是否分明


competency模型的驗證、測評
驗證舉例：領導力
二級行為
確保所有員工了解必要的信息，或知道所發(fā)生的事情
向團隊成員解釋做出某項決策的原因
三級行為
采取具體行動促使團隊成員達到最佳狀態(tài)（如聘用、解雇、培訓、獎勵等）
能夠為團隊能獲得最佳表現創(chuàng)造條件（例如：設定明確的目標及建立適當構架等）

Competency評測中心的設計
有了Competency模型以后，如何考察相關人員以選拔出合適的任職者——Competency評測中心
根據Competency模型，運用各種考察手段，評測出相關人員Competency水平的過程，通常由專業(yè)人員設計并實施
根據確定的Competency種類和公司的特點，在數據庫中找到合適的演示、會議討論、角色扮演等題材，然后對所有設計方案進行深加工，直至能充分體現客戶特點和Competency的要求。模仿相關情景：如解決有關客戶投訴的情景演練等。
讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為

測評中心的實施
Competency測評中心是一個過程，一系列的步驟，是組織轉型過程中發(fā)展員工、進行職業(yè)生涯設計中的一個環(huán)節(jié)。
測評人員：熟悉Competency的專業(yè)人員
從參加者的語言、動作、表情、態(tài)度等各方面考察參加者，并詳細記錄每項行為表現，用實際事例證明被測者的行為與對應Competency層級之間的聯系
測評員針對每個活動整理出測評對象的Competency分析報告后，將由特定的專業(yè)人員撰寫總報告，以使每個被測者清晰地了解自己的Competency測評結果并明確發(fā)展方向。
Competency測評結果及發(fā)展計劃的應用與實施
依據事先確定的崗位Competency要求，對照每個員工的測評結果，進行崗位任職者的選拔工作


員工素質模型研究(ppt)