民營企業(yè)組織結構的特點和問題(ppt)
民營企業(yè)組織結構的特點和問題

規(guī)范化程度不高
專門化程度不高
標準化程度不高
集權化程度高
職業(yè)化程度不高
內部關系復雜
與市場競爭要求存在較大差距
國有企業(yè)組織結構的特點和問題
未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題
由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力
也使企業(yè)組織運行效率相對低下
構建一個有競爭力的企業(yè)組織
企業(yè)組織與結構的定義
組織設計定義


所謂組織設計，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組織和協(xié)調的活動。通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責并協(xié)調其工作，以期在達成企業(yè)經營目標的過程中獲得最佳的工作績效。


組織設計內容

一、各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；

二、建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權分權等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調和控制的機制；

三、建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效的協(xié)調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、管理程序、工作標準、規(guī)章制度等。

在什么情況下需進行組織設計

新建的企業(yè)需要進行組織結構設計；

原有組織結構出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，例如企業(yè)經營機制轉換后，原有企業(yè)組織結構需重新評價和設計；

組織結構需進行局部的調整和完善。

組織設計應考慮的內容
組織結構的形式——直線型組織
組織結構的形式——直線型組織

特征：一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構。

優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。

缺點：領導者力不從心。

適用范圍：小型企業(yè)。


組織結構的形式——直線職能型組織
組織結構的形式——直線職能型組織

特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務經營部門和職能部門均實行直線型領導;職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。
優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。
缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。
解決辦法：不少企業(yè)通過經常召開大會和部門協(xié)調會議的方式理順部門關系。
適用范圍：這是一種經典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。

組織結構的形式——矩陣型組織
組織結構的形式——矩陣型組織

特征：同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品或項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重領導，一方面受原所屬部門的領導，另一方面受項目小組的領導。
優(yōu)點：縱向關系和橫向關系結合，靈活性強。
缺點：員工受雙重領導，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。
解決辦法：隨項目的開始和結束，而設立或解散相應的項目小組。
適用范圍：需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項目或任務。

組織結構的形式——事業(yè)部型組織
組織結構的形式——事業(yè)部型組織
特征：按照產品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經營，單獨核算，擁有一定的經營自主權，設立相應的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產品或顧客責任單位，有自己的產品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權；事業(yè)部經理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。
優(yōu)點：對單一產品系列獨立經營，有較大的經營自主權，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。
缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。
適用范圍：規(guī)模巨大，產品較多，市場分布較廣的企業(yè)。
管理層次與管理幅度
現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度
影響管理幅度的因素
信息溝通關系示意圖
現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度
影響管理幅度的因素
確定管理幅度的方法
附圖（一） 變量依據(jù)法表
附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關系
事例：對100家大型企業(yè)的調查
案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度
組織結構圖和組織手冊
組織圖的內容包括

組織的正式結構和各行政層次；
主要的匯報關系、工作流程和職責范圍；
組織中不同部門間的信息傳遞關系、資金流動關系甚至物流關系；
提供關于計劃、預算和資源分配的框架；
成為建立程序、發(fā)布指令和設計管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎。
組織結構圖的主要規(guī)則
1、組織結構圖應寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。
2、長方形框表示組織的一個單位或人員。
3、直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上。
4、任何畫在同一水平線上的線框，應該大小相同，而且應該只包括相同等級的職位。
5、實線表示直線權力，虛線表示職能權力。
6、表示職權關系的直線應從領導單位線框底部的中點開始，畫到被領導單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。
7、將主管人員的職務名稱列在框內。職務名稱應能顯示出他的職能。例如，副總經理的職稱是不充分的。應用財務副經理或副總經理（財務）這樣帶有說明性的職務名稱。
8、可標明各職務的現(xiàn)任者姓名。
9、結構圖應盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標志應有注解說明。
組織手冊的主要資料
部門的職責范圍

部門的定員定編資料

職務說明書和職務范圍
部門劃分方法
確定職責范圍的原則
關于“部門職能”的幾點說明
部門職能卡片（編制）
崗位分類
崗位設置現(xiàn)狀調查和分析
崗位設置現(xiàn)狀調查和分析
崗位設置現(xiàn)狀調查和分析

崗位設置現(xiàn)狀調查和分析
崗位設置現(xiàn)狀調查和分析
崗位設置現(xiàn)狀調查和分析
崗位設置基本原則








崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
崗位定編方法
人員設置基礎——職位說明書
人員盤點方法
崗位競聘操作流程
×××公司組織編制表
歡迎訪問博格公司網(wǎng)站 http://www.china-bossway.com

行為評價
是基于人的行為（表現(xiàn)方式）的一種評價形式，通過能力測驗、性格測驗、興趣測驗、面談、無領導小組討論、公文筐作業(yè)等方式對員工的表現(xiàn)進行評價，了解其工作態(tài)度、工作風格、工作愿望、工作能力和工作潛力等，同時也考察了他們的組織領導能力、對待壓力的態(tài)度、處理問題的能力、表達溝通能力等。
員工盤點
出發(fā)點 人力資源管理的根本任務：將合適的人匹
配到合適的崗位上去，并設法激勵他們。

實質 選擇適合崗位的員工，而不是優(yōu)秀的員工。

疑問 我們到底對員工了解多少，可以了解多少。
盤點高招指南
文件筐作業(yè)
該技術假定應試者臨時接替某個管理人員的工作，要求其在一定時間內處理完一大批文件，包括信函、電話記錄等。測評人員通過觀察應試者的處理過程來評價其各種能力的高低，如組織計劃能力、分析判斷能力、決策能力等。

無領導小組討論
在無領導小組討論中，受測人被劃分在不同的小組，每組人數(shù)5—8人不等，不指定負責人，大家地位平等，要求就某些爭議性大的問題進行討論，最后要求形成一致意見，并以書面形式匯報。每個參加討論的成員都應在上面簽字，以表明自己同意所做的匯報。
盤點高招指南
管理游戲
小組成員被分配到一定的任務，必須合作才能較好地解決。其特點是突破實際工作情景時間與空間的限制，具有趣味性，但不易觀察。

案例分析
通過讓被測人員閱讀一些關于組織中的問題材料，然后讓他準備出一系列的建議，以遞交給更高一級的管理部門來考察被試者的綜合能力和判斷決策的能力，即可以考察一般技能，也可以考察特殊技能。

民營企業(yè)組織結構的特點和問題(ppt)