美世-建行項目培訓效果評估方案
2006年2月 中國建設銀行 培訓效果評估方案 （修訂稿） | | | | |[pic] | | | | | | | 目錄 1. 關于本文 2 2. 決定培訓評估的層次 4 3. 學員反應層次的評估 6 3.1評估內(nèi)容 6 3.2 評估步驟及方法 6 4. 學員學習層次的評估 8 4.1評估內(nèi)容 8 4.2評估方法及步驟 8 5. 學員行為層次的評估 12 5.1評估內(nèi)容 12 5.2 評估方法及步驟 12 6. 學員績效層次的評估 16 6.1評估內(nèi)容 16 6.2 評估方法及步驟 18 7. 附錄 23 7.1 附錄1：反應層次評估－評估問卷 23 7.2 附錄2：反應層次評估－小組討論訪談提綱 26 7.3 附錄3：學習層次評估－知識類測試問題基本標準 27 7.4 附錄4：學習層次評估－綜合評價中心法 評估量表（示例） 28 7.5附錄5：學習層次評估－自我評估量表（技能） 30 7.6 附錄6：學習層次評估－態(tài)度調(diào)查表 32 7.7 附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估） 33 行為層次評估－行為評價量表（下屬評估） 33 7.8 附錄8：行為層次評估－行動計劃示例 35 7.9 附錄9：行為層次評估－行動計劃調(diào)查問卷示例 36 7.10 附錄10：績效層次評估－績效改進計劃示例 37 7.11 附錄11：績效層次評估－培訓項目成本分析表示例 38 7.12 附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗 40 7.13 附錄13：“三個一”培訓效果調(diào)查問卷（樣例）……………………...43 1. 關于本文 員工培訓是中國建設銀行人力資源管理的重要內(nèi)容，通過培訓能持續(xù)提升建行員工的知 識、技能與工作態(tài)度，從而為建行戰(zhàn)略的實施提供強有力的人才保障，為建行在市場競 爭中贏得競爭優(yōu)勢。培訓效果評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，科學的培訓效果評估對于建 行了解培訓投資的收益、界定培訓對建行的貢獻有重要的作用。 培訓效果的評估，是指在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果運用定性或者 定量的方式表達出來，良好的培訓效果評估體系有利于判斷培訓的有效性，為各種培訓 項目的改進、繼續(xù)推進提供科學的決策依據(jù)。 根據(jù)美世的調(diào)查，目前，國內(nèi)外運用最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克派崔克（Kirk patrick，1959）提出的培訓效果評估模型，在這個模型中，培訓效果評估包括四個階段 的評估： 1. 反應層次評估 – 對培訓的組織和實施以及培訓本身的質(zhì)量進行評價； 2. 學習層次評估 – 評價學員對培訓內(nèi)容的掌握情況； 3. 行為層次評估 – 評價培訓給學員帶來的行為上的改變； 4. 績效層次評估 – 評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升。 盡管后來菲利普斯又提出了五層次評估模型，將柯式的評估模型的第四層次進行了區(qū)分 （見），但由于投入回報分析（ROI）在實施上的 困難性，本文仍以柯式的模型為培訓效果評估的基礎。 通過對建行培訓管理人員的訪談，以及對建行現(xiàn)行培訓評估資料的理解，建行大部分的 培訓效果評估還處在第一層次：反應層次評估，只是對培訓課程本身的質(zhì)量和組織實施 工作進行了評價；很少一部分涉及了一些學習層次的評估，例如履崗資格的學習和考核 。因此我們認為，中國建設銀行目前還沒有建立起完善的培訓效果評估制度，一方面是 由于培訓評估數(shù)據(jù)采集的難度，另一方面是由于以前還沒有充分認識到效果評估對培訓 工作的重要意義。 隨著建行人力資源改革的深化和建行培訓工作的發(fā)展進步（《培訓項目審批和管理程序》 A/0版的印發(fā)），建行的培訓人員和管理層對培訓工作的效果和回報投入了越來越大的關 注。這就為優(yōu)化建行的培訓效果評估體系提供了環(huán)境基礎。同時，為了進一步明確培訓 工作的價值，保證培訓能夠切實有效地滿足建行的業(yè)務發(fā)展需要，本文依據(jù)柯氏培訓效 果評估模型，為建行提供培訓效果評估的框架、步驟、方法和工具，形成培訓效果評估 方案。 本方案內(nèi)容適用于中國建設銀行總行和各一級分行的各級培訓部門。 2. 決定培訓評估的層次 從培訓評估的深度和難度來看，柯氏培訓評估模型依次包括反應層、學習層、行為層和 績效層四個層次。從理論上講，隨著培訓評估層次的提高，可以看到培訓所帶來的更深 層次的影響，能夠發(fā)現(xiàn)培訓項目的價值。但是，由于包括人、財、物在內(nèi)的資源因素的 限制，不可能對所有的培訓項目都進行四個層次的培訓效果評估。因此，在開展培訓效 果評估之前，對于每個培訓項目，建行必須有針對性地選擇培訓效果評估的層次。 常用的、決定培訓效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來 取舍每個培訓課程的評估層次。但是無論是哪一個培訓項目，第一層次的評估－反應層 次評估都是必須的。 [pic] 決策樹分析中的判斷標準： 1. 判斷是否具有戰(zhàn)略價值時，可以從以下幾個角度進行考慮： 第一，培訓對象是否是關鍵人才？或者該培訓課程的覆蓋面是否大？ 第二，培訓課程是否受到管理層高度重視？ 第三，培訓課程是否與某個業(yè)務戰(zhàn)略舉措有較強的對應性？ 2. 判斷培訓投入是否較大，可以參考兩個方面： 第一，培訓課程的資金成本投入是否很大? 第二，培訓項目時間延續(xù)是否較長？ 3. 判斷培訓顯效周期是否較長，主要是看判斷培訓效果的指標數(shù)據(jù)是在近期內(nèi)可以獲得的 ，還是需要較長期的數(shù)據(jù)積累和收集。 4. 判斷培訓內(nèi)容是行為性的還是知識性的，要看培訓項目是否強調(diào)員工行為的改變，即， 該培訓課程是否要求學員接受培訓之后返回工作崗位時，必須體現(xiàn)出相應的行為，如 果是，則培訓內(nèi)容為行為性的。如果培訓內(nèi)容要求學員掌握知識點，對未來的工作有 所幫助，那么這項培訓是知識性的。 通過以上決策樹，即可判定每個培訓課程的效果評估工作需要做到哪個層次。 3. 學員反應層次的評估 反應層次的評估是指在培訓剛結(jié)束之后，培訓學員對培訓項目的主觀感受。反應層次的 評估易于進行，信息獲得最容易、最直接，是最基本、最普遍的評估方式。這個層次關 注的是學員對培訓項目及其有效性的知覺。 1 3.1評估內(nèi)容 反應層次的評估包括對培訓組織實施、培訓后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面包括 的具體內(nèi)容如下表3.1所示： 表3.1 |培訓組織實施 |培訓后勤...
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