對國有企業(yè)整體績效評價指標(biāo)設(shè)立的思考
對國有企業(yè)整體績效評價指標(biāo)設(shè)立的思考 績效管理一直是企業(yè)管理的熱門話題，而績效評價又是績效管理的核心所在，管理學(xué)有 句至理名言：“評價什么就做什么”，這句話充分體現(xiàn)了績效評價的重要性。 　　大體分來，績效評價的對象可以區(qū)分為個人與組織，也即個人績效與組織績效，大 多數(shù)研究文章關(guān)注的是個人的績效，其潛在含義是如果考評指標(biāo)設(shè)計合理，只要個人都 能實現(xiàn)其績效目標(biāo)，企業(yè)的績效自然就上去了。事實上組織績效也常常與個人績效連在 一起，比如總經(jīng)理的個人績效指標(biāo)中往往包含有整個企業(yè)的利潤指標(biāo)，部門經(jīng)理的個人 績效指標(biāo)往往要考核部門的任務(wù)完成情況。從某種意義上可以說個人績效指標(biāo)包含了組 織績效指標(biāo)，組織績效指標(biāo)一定會分解給個人。 　　對于一個具體企業(yè)而言，如果能把微觀層面的個人績效管理做好，也就做好了企業(yè) 的績效管理。但是，對于一個大型企業(yè)集團(tuán)的母公司而言，其管轄的都是一個個獨立的 法人實體，考慮到時間、成本和管理效果的關(guān)系，母公司必須也只能去評價子公司的整 體組織績效。一般來說，母公司的投資管理部門或業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)子公司的組織 績效評價，人力資源部門負(fù)責(zé)子公司領(lǐng)導(dǎo)的綜合考評，還包括了德、能、識等方面。 　　在我國，國有企業(yè)占了很大比重，對國家經(jīng)濟(jì)與社會的貢獻(xiàn)很大但也最為經(jīng)濟(jì)學(xué)家 與管理專家所詬病，國有企業(yè)甚至成為低效率、競爭力弱、早晚要淘汰（壟斷行業(yè)除外 ）的代名詞。政府為了解決國有企業(yè)的種種弊端，進(jìn)行了不懈的改革，名義上實現(xiàn)了管 人、管事、管資產(chǎn)三結(jié)合的國資委的設(shè)立可以看作是國企管理體制改革劃時代的重大舉 措。如果國資委真能解決國企管理條塊分割、政出多門、所有者缺位的混亂狀況，切實 履行好出資人的角色，國有企業(yè)還是很有希望的（世界上成功的國有企業(yè)并不少）。要 履行好出資人的角色，作為委托人的國資委就要管好國有企業(yè)的代理人，根據(jù)“評價什么 就做什么”的原則，設(shè)計一個合理的國有企業(yè)整體績效評價指標(biāo)體系對于出資人意義重大 。 　　多年來，科學(xué)設(shè)置企業(yè)績效評價指標(biāo)是理論界和實務(wù)界都未解決好的問題。我國現(xiàn) 行的國有企業(yè)績效評價體系是由財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委于1999年聯(lián)合 頒布、并于2002年進(jìn)行了修訂的“國有資本金效績評價體系”。這一指標(biāo)體系由績效評價 制度、績效評價指標(biāo)、績效評價標(biāo)準(zhǔn)、績效評價組織四個子系統(tǒng)構(gòu)成。其中，績效評價 指標(biāo)包括8項基本指標(biāo)、12項修正指標(biāo)和8項評議指標(biāo)?；局笜?biāo)與修正指標(biāo)從企業(yè)財務(wù) 狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況四個方面對企業(yè)進(jìn)行評價，基本屬 于根據(jù)財務(wù)統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析；評議指標(biāo)則由評議團(tuán)（主管部門成員、協(xié)管部 門成員、外部專家）通過問卷調(diào)查、內(nèi)部座談等方式進(jìn)行調(diào)研后打分匯總，基本屬于定 性分析（實際操作中，此類評議成效甚低，廣為企業(yè)所詬?。？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是在全國 范圍內(nèi)測算的不同行業(yè)和不同規(guī)模國有企業(yè)各個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，每個企業(yè)以自己的實際 指標(biāo)值與對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)值對比，便可對自己的經(jīng)營績效進(jìn)行評價?？偠灾撝笜?biāo)體系 以資本運營效益為核心，采用多層次指標(biāo)體系和采取多因素逐項修正的方法，運用系統(tǒng) 論，運籌學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計的基本原理，實行定量分析和定性分析相結(jié)合，經(jīng)過幾年的實踐 證明，起到了一定成效，至少對國企完善其財務(wù)管理體系有較大幫助，應(yīng)該說其規(guī)范性 較好且貌似科學(xué)公正。 　　就本人的看法，企業(yè)管理向來是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，有的地方可以科學(xué)多一些，有 些地方只能藝術(shù)多一些，管理基礎(chǔ)（如規(guī)章制度建設(shè)）越扎實，管理手段（如企業(yè)信息 化建設(shè)）越先進(jìn)，則管理可以越科學(xué)。從國資委管理下屬企業(yè)，國有大型企業(yè)集團(tuán)母公 司管理子公司的角度而言，當(dāng)前與其致力于尋求科學(xué)的企業(yè)績效評價指標(biāo)體系（事實已 經(jīng)證明，當(dāng)前的環(huán)境基礎(chǔ)導(dǎo)致不可能找到科學(xué)的解決辦法）還不如藝術(shù)地尋找一種簡潔 明確而有深刻導(dǎo)向意義的國企績效評價指標(biāo)體系。 　　企業(yè)存在的目的是盈利，從這個角度看，企業(yè)績效評價指標(biāo)無外乎財務(wù)類指標(biāo)與非 財務(wù)類指標(biāo)。現(xiàn)代管理理論普遍的觀點認(rèn)為績效評價指標(biāo)選取的演進(jìn)方向是從單一財務(wù) 指標(biāo)向包含非財務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)發(fā)展、從單一指標(biāo)向多維指標(biāo)的方向發(fā)展。但是企業(yè) 績效評價是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,簡單的指標(biāo)組合并不能正確反映企業(yè)的績效水平,必須 采用合理的體系構(gòu)架。長期以來,各國學(xué)者從不同的研究角度建立了不同的企業(yè)績效評價 體系的框架模型,著名的有“SinkandTuttle”模型、績效改進(jìn)度量方法模型、“評價指標(biāo)家 族”模型、“平衡計分卡”（BSC）模型等。我國現(xiàn)行的“國有資本金效績評價體系”可以認(rèn) 為是一種“評價指標(biāo)家族”模型。至于眾人皆知的KPI法（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）其實不能算評 價模型，它只是一種解決問題的常用方法，無論用那種模型最后都要用到KPI法，因為績 效的影響因素是無法窮盡的，從時間與成本的角度考慮只能提煉出關(guān)鍵因素來做評價。 　　就我看來，國資委或國有大型企業(yè)集團(tuán)母公司對其下屬企業(yè)采取上述任何一種評價 體系都不現(xiàn)實（對某些管理基礎(chǔ)與手段較好的業(yè)務(wù)專一的國企集團(tuán)可能例外），這些評 價體系有一個共同特點就是盡可能體現(xiàn)評價的完整性，而整個國企管理的內(nèi)外部環(huán)境基 礎(chǔ)不支持這種完整性能夠有效實施，更關(guān)鍵的是由于其面面俱到，導(dǎo)致其導(dǎo)向性反而不 明確（評價指標(biāo)選擇的第一原則即其導(dǎo)向性），未能抓住要害。 　　以“國有資本金效績評價體系”為例，8項基本指標(biāo)、12項修正指標(biāo)和8項評議指標(biāo)看 似比較全面（其實全面是不可能的也是不必要的），但有些指標(biāo)本身是相互矛盾的，各 指標(biāo)權(quán)重的選擇也無法讓人信服；指標(biāo)太多（多與少都是個相對概念，如果管理基礎(chǔ)與 手段到位、所選指標(biāo)與企業(yè)最終績效間的因果關(guān)系明晰，指標(biāo)再多一些也可能不算太多 ）對成本與時間的影響還在其次（有軟件幫助），要命的在于看了這一堆指標(biāo)的評價結(jié) 果，還不知道企業(yè)到底如何，企業(yè)該從何入手去解決問題。一位對企業(yè)經(jīng)營管理頗有研 究的國資委高級管理者曾私下說：“看了一堆評價報告，面面俱到，要點不明，不清楚它 們到底說明了什么”，其導(dǎo)向性在現(xiàn)實操作中帶來的混亂可見一斑?！皣匈Y本金績效評 價體系”的制訂者初衷是希望能促使國企經(jīng)營者更全面地看問題，但由于整個國企管理基 礎(chǔ)與手段的落后以及個人認(rèn)識能力的局限性（這是必然的，當(dāng)前無人能夠給出一套國企 普遍適用的通過加權(quán)法計算的全面而科學(xué)的國企績效評價指標(biāo)體系），這一目的并未較 好達(dá)到，反導(dǎo)致未能通過績效評價抓住促進(jìn)國企發(fā)展的要害。 　　本人在從事管理咨詢過程中經(jīng)常與各路企業(yè)的高管們探討到下屬企業(yè)的整體績效管 理問題，促使我去思考并潛心研究相關(guān)問題，亦曾參與過國企績效評價指標(biāo)體系的研究 課題，并不斷與業(yè)界同仁切磋交流，逐漸有了一個較清晰的認(rèn)識，在此把自己的心得體 會貢獻(xiàn)出來，希望對國企管理有所裨益。 　　分析世界上各種常用的組織整體績效管理指標(biāo)體系，我們可以總結(jié)出以下四類方法 ：BSC（平衡記分卡），EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），MBO（目標(biāo)管理），KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)） 。KPI法前面已經(jīng)提到是一種通用的基本方法，用到BSC、MBO法時都需要用到KPI法，而 EVA本身就是一個KPI指標(biāo)，它的計算可以用到KPI法去選擇調(diào)整因素；即使不用其他已知 模型作為指導(dǎo)，KPI依然可以發(fā)揮其作用，可以說KPI法是一種最靈活的設(shè)計評價指標(biāo)的 辦法，也正因為其靈活性與普適性，導(dǎo)致其指導(dǎo)性較弱，甚至可以不把它看作一種評價 理論體系。 　　“平衡記分卡”業(yè)績評價體系是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興 國際方案總裁戴維·P·諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 ，提出的一種劃時代的戰(zhàn)略管理及業(yè)績評價工具，已在世界很多國家大型企業(yè)獲得成功 應(yīng)用。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，這一評價體系將影響企業(yè)最終收益 的因素分為財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等四個方面。在這個體系內(nèi)，不同 企業(yè)可根據(jù)不同情況設(shè)計不同評價指標(biāo)，不同的評價指標(biāo)體系要能夠體現(xiàn)企業(yè)在這一時 期的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)特征和企業(yè)文化等方面的特征?！捌胶庥浄挚ā痹趯⒇攧?wù) 目標(biāo)作為企業(yè)最終目標(biāo)的同時，始終強調(diào)一個系統(tǒng)的管理理念，事實上，記分卡的四個 方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動 因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。也正是因為平衡計分法不僅強調(diào)短期目標(biāo)與長 期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計 分卡評價體系是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)，在其指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面以及確定結(jié)果與趨動 因素間的關(guān)系方面難度很大，有效實施的成本高，對企業(yè)的管理基礎(chǔ)與管理手段要求很 高。該法更適用于當(dāng)前國內(nèi)的某些管理基礎(chǔ)、手段較好，規(guī)模較大的獨立企業(yè)的內(nèi)部評 價，并不適用于用來評價自主性較大的國企集團(tuán)或其子公司。 　　“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）作為業(yè)績評價核心指標(biāo)是上世紀(jì)90年代初美國思騰思特公司（ SternStewartCo.）創(chuàng)導(dǎo)的，簡單地說，EVA就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機(jī)會成 本后的所得。注重資本費用是EVA的明顯特征，管理人員在運用資本時，必須為資本付費 ?！敖?jīng)濟(jì)增加值”的特點在于用經(jīng)濟(jì)利潤代替了會計利潤，將研究開發(fā)費用（促進(jìn)企業(yè)增 加開發(fā)投入，對習(xí)慣了仿制、當(dāng)前面臨創(chuàng)新瓶頸的中國企業(yè)很有意義）、顧客與市場開 發(fā)、人力資源培養(yǎng)等方面支出由費用化調(diào)整為資本化，并在受益年限內(nèi)攤銷。同時，向 管理者灌輸了新的資本增值理念，即強調(diào)只有當(dāng)投資于現(xiàn)有資產(chǎn)上的實際收益大于資本 供應(yīng)者的預(yù)期收益時，資本才得到了增值。企業(yè)管理人員必須明白增加價值只有三條基 本途徑：一是更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，；二是投資那些回報超過資本成本的項 目（國有企業(yè)的經(jīng)營者就不會一味追求資產(chǎn)的規(guī)模和無限制的投入）；三是解放資本沉 淀（便于國有資產(chǎn)的有效流動）。當(dāng)企業(yè)以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)建立特有的報酬計劃時， 將使管理者和員工在為投資者著想的同時也像投資者一樣得到了回報，引導(dǎo)管理者更注 重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。EVA作為國企核心評價指標(biāo)的困難在于：由于國企承擔(dān)過多非經(jīng)濟(jì)目 標(biāo)，國企員工觀念上難以接受強調(diào)股東價值最大化的EVA；同時在實際操作過程中EVA的 計算涉及多項調(diào)整事項，大大增加了使用EVA作為評價指標(biāo)的復(fù)雜性和難度。 　　目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO）就是管理目標(biāo)，是德魯克1954年 提出的一個具有劃時代意義的概念。目標(biāo)管理的核心是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成 與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。MBO的概念用于企業(yè)整 體績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計時，體現(xiàn)在讓經(jīng)營者與股東一起設(shè)定企業(yè)整體績效目標(biāo)，讓 經(jīng)營者們有激情去實現(xiàn)共同設(shè)定的目標(biāo)。該法最大優(yōu)點也許是它使得經(jīng)營者能控制自己 的成就，而自我控制往往意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 　　目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就 的。這是一個大膽的假設(shè)。對于企業(yè)經(jīng)營者這個層級的人來說，這個假設(shè)大致是正確的 ，在每年年初給國有企業(yè)的經(jīng)營者們設(shè)立評價指標(biāo)時經(jīng)常用到目標(biāo)管理法。然而過去的 國有企業(yè)由于所有者缺位（沒有負(fù)責(zé)任的股東）以及經(jīng)營者管理制度的嚴(yán)重弊端導(dǎo)致目 標(biāo)管理效果不佳，有句形象的對聯(lián)描述了此一怪現(xiàn)象——上聯(lián)：上對下，層層加碼，馬到 成功；下聯(lián)：下對上，級級兌水，水到渠成；橫批：心照不宣。 　　讀者也許會問：你介紹了這么多評價指標(biāo)設(shè)計辦法，那么到底有什么好方法適合當(dāng) 前中國國有企業(yè)？我的回答是沒有一種普遍有效的方法，如果大家認(rèn)可本人給出的下列 結(jié)論的話，我倒是可以推薦一種設(shè)立評價指標(biāo)體系的方法。 　　1、任何企業(yè)都應(yīng)該是注重資本的回報和市場競爭力的提升的，并不因為是國有企業(yè) 而例外，國有企業(yè)要實現(xiàn)的其他社會效益目的（如國有電信企業(yè)的普遍服務(wù)義務(wù)）可以 大致折算出成本由國家進(jìn)行財政補貼； 　　2、當(dāng)前國有企業(yè)的管理基礎(chǔ)與管理手段導(dǎo)致評價指標(biāo)不可能精確，因此設(shè)計評價指 標(biāo)時明確的導(dǎo)向性顯得尤為重要； 　　3、國有企業(yè)所有者缺位問題由于國資委的成立能得到較有效解決。 　　在上述前提下，本人認(rèn)為“EVA核心指標(biāo)＋其他目標(biāo)管理”是一種較有效的評價指標(biāo)設(shè) 立辦法，其中EVA的計算大可不必做得很麻煩，只要能體現(xiàn)資本成本的概念即可。至于如 何用好此辦法，在此不想多說，讀者可以仁者見仁、智者見智?！八猩舷露鵁o常形，管 理確有規(guī)律可循，權(quán)變是永恒的真理”。
對國有企業(yè)整體績效評價指標(biāo)設(shè)立的思考