6SIGMA管理的計劃和實施（全）(doc)
6SIGMA管理的計劃和實施（上） 　　 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管 理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進 優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進也是一 項有序、科學(xué)的方法論。 一、6SIGMA管理的實施條件 　　實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其 SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的 經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正 實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求準(zhǔn)備實施6SIGMA企 業(yè)： 　　第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競爭； 　　第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)； 　　第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍； 　　第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。 　　6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證 能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的預(yù)算投入，必須在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中 體現(xiàn)。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗，一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%~0.2%。此數(shù)字 不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比 例相對會高些。 　　根據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）研究結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運作達到一個相當(dāng)高 的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管 理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質(zhì) 提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我 管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 　　成功的實施要求從以下幾個步驟開始： 　　6SIGMA計劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示： [pic] 1．6SIGMA管理（MFSS） 　　6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要 的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(1 )）。 　　倡導(dǎo)者（Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng) 理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由一到兩位副總?cè)氊撠?zé)6SIGMA管理的組織 和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認和支持6SIGMA管理 全面推行，決定"該做什么"，檢查進展了解6SIGMA管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的 問題。確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。 　　黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA管理人員。 其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由倡導(dǎo)者提出的"該做什么"的 工作。在6SIGMA管理中，決定"該如何做"，培訓(xùn)黑帶和為其提供技術(shù)支持，推動黑帶們 領(lǐng)導(dǎo)的多個項目。 　　黑帶（Black Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負 責(zé)具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。同時肩負培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。為綠帶和員工提供6SIGMA管 理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。 　　綠帶（Green Belt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責(zé)人。他們側(cè) 重于6SIGMA在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責(zé)人。實施過 程中可根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。 　　6SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的 6SIGMA工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。根據(jù)國外資料表明 ，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（ 美元）÷1000000； 黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)÷10。 　　尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實有效的培訓(xùn)。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓(xùn) 。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形 成如下圖所示的6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）。 [pic] 2．6SIGMA計劃（DFSS） 　　6SIGMA成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應(yīng)做項目界定。這是6S IGMA模型的基礎(chǔ)，也是6SIGMA成功實施的前程。界定（Define）即識別、評估和選擇正 確的項目，其主程程序是（圖3）。 [pic] 　　在界定階段，要識別潛在的6SIGMA項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（ 內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。為了避免局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價 和選擇。然后準(zhǔn)備項目使命，進行目標(biāo)比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認可。黑帶主 管要為項目挑選最適合的人組成團隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督項目進 程確保有效實施。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對團隊成員的職責(zé)是 ：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專 業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段（MAIC）適用工 具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效益目標(biāo)。 　　項目選擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ） 以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。 （1）劣質(zhì)成本COPQ 　　根據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它既包括非符合性成 本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根據(jù)費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì) 成本應(yīng)由這樣組成： [pic] 　　由于6SIGMA質(zhì)量的含義是要具有使顧客忠誠的產(chǎn)品（服務(wù)）特性，又無缺陷，如圖 4所示： [pic] 　　由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質(zhì)成本是識別項目 ，以及挑選評估直至界定項目都是重要的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉（Motorola）和通用電 氣（GE）推行6SIGMA之所以成功是因為他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的"隱藏的工廠 （The hidden factory）"，如圖5所示。 [pic] 　　圖中○是增值的活動，□是不增值的活動。 產(chǎn)品形成理論周期就是不用等待、停止和準(zhǔn)備就完成全部階段的過程時間。可見，關(guān)鍵 就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。 美國朱蘭研究院（Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠處不在。 [pic] 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。如浪費、報廢、 返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售 額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的1 5%~20%。包括：加班過多、上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結(jié) 帳錯誤、未正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金（ 保險）、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計劃延遲（生產(chǎn)安排脫節(jié)）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時 、耗費）、推動居交的機會、未使用的能力等等。這些看上支不足為奇，習(xí)以為常，有 時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA管理關(guān)注的目標(biāo)。由此在 界定項目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項重要的工具。 　　（2）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力） 　　RTY是6SIGMA項目界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批 生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這是一個暴露"隱藏工廠"的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在 的有效的方法?？梢詭椭鷮Ξa(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響 有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如 下圖所示。 [pic] 　　總的過程合格率為： TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4% 　　RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是 6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 　　有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） [pic] 　　由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過 程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)現(xiàn)的缺陷卻沒有考慮，這些都 給"隱藏工廠"給消化掉了，而流通合格率RTY則可以把過程進行分析，通過測量改進，對 過程不同部分的影響來研究整個過程： 　　RTY分析 　　◆ 先計算各個階段上的合格率： [pic] 　　◆ 流通合格率RTY 　　　 YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6% 　　因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱 藏工廠”而不產(chǎn)生增值的劣質(zhì)成本的存在，為6SIGMA項目的界定提供了可靠的分析工具。 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。如浪費、報廢、 返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售 額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的1 5%~20%。包括：加班過多、上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn)狀缺少跟蹤、報價或結(jié) 帳錯誤、未正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金（ 保險）、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計劃延遲（生產(chǎn)安排脫節(jié)）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時 、耗費）、推動居交的機會、未使用的能力等等。這些看上支不足為奇，習(xí)以為常，有 時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA管理關(guān)注的目標(biāo)。由此在 界定項目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項重要的工具。 　?。?）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力） 　　RTY是6SIGMA項目界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批 生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這是一個暴露"隱藏工廠"的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在 的有效的方法。可以幫助對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響 有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如 下圖所示。 [pic] 　　總的過程合格率為： TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4% 　　RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是 6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 　　有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） [pic] 　　由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過 程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)現(xiàn)的缺陷卻沒有考慮，這些都 給"隱藏工廠"給消化掉了，而流通合格率RTY則可以把過程進行分析，通過測量改進，對 過程不同部分的影響來研究整個過程： 　　RTY分析 　　◆ 先計算各個階段上的合格率： [pic] 　　◆ 流通合格率RTY 　　　 YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6% 　　因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱 藏工廠”而不產(chǎn)生增值的劣質(zhì)成本的存在，為6SIGMA項目的界定提供了可靠的分析工具。 6SIGMA管理的計劃和實施（中） 　　6 SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增強企業(yè)核心 競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。 　　3. 6 SIGMA過程（PFSS） 　　6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進 （improve)和C，控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6 SIGMA管理： |過程 |階段要求 | |M（測量） |識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并| | |測量性能 | |A（分析） |確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和決定因素 | |I（改進） |策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績 | |C（控制） |實施和監(jiān)控以保持成果 | ［圖８］ 　　由于6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進 優(yōu)化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準(zhǔn)確選擇和正確使用：（圖9） |過程 |項目工具 | |測量（M） |·過程流程圖 | | |·因果圖（C&E） | | |·控制圖項目的質(zhì)量 | | |·排列圖（Pareto） | | ...
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