常見的考核方法及應(yīng)用簡表之一
[pic] |常見的考核方法及應(yīng)用簡表之一 | |對個(gè)體的績效評估方法 | | | |序號 | |考核方法 | |方法定義 | |使用范圍 | |優(yōu)點(diǎn) | |缺點(diǎn) | | | |1 | | | | | | | |民意測驗(yàn)法 | |民意測驗(yàn)法就是請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者 | |從幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，從而得出對被考核者績效得考核結(jié)果。 | |比較適宜管理人員，但這種方法往往要結(jié)合其他的考核方法一起使用 | |簡單、容易操作，適用于規(guī)模較小的企業(yè)；體現(xiàn)了民主集中的原則 | |調(diào)查的數(shù)據(jù)因人為的因素，導(dǎo)致信度與效度有所降低 | | | |2 | | | |共同確定法 | |　這一方法得基本過程是：先由基層考評小組推薦，然后進(jìn)行專業(yè)考核 | |小組初評，再由評定分委員會評議投票，最后由評定總委會審定。 | |對管理人員比較適合 | |體現(xiàn)了考核的民主性 | |考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，基本上是人際關(guān)系的體現(xiàn)，不能反映工作的成績 | | | |3 | | | |配對比較法 | |就是將被考核者進(jìn)行兩兩逐對比較，比較中認(rèn)為績效更好的得1分，績效| |不如比較對象的得0分。在進(jìn)行完所有比較后，將每個(gè)人的所得分加總就| |是這個(gè)人的相對績效，根據(jù)這個(gè)得分來評價(jià)出被考核者的績效優(yōu)劣次序 | |。 | |適用于工作績效能夠以數(shù)量來衡量的工作 | |考核操作簡單、方便，適用于管理基礎(chǔ)薄弱的中小公司 | |主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確 | | | |4 | | | | | |等差圖表法 | |在實(shí)際操作中主要考慮；兩個(gè)因素：一是考核項(xiàng)目，即要從哪些方面對 | |員工的績效進(jìn)行考核；二是評定分等，即對每個(gè)考核項(xiàng)目分成幾個(gè)等級 | |。在確定了這兩者后，即可由考核者按照評定圖表的要求對被考核者給 | |出分?jǐn)?shù)。 | |規(guī)模小的公司比較適宜 | |考核操作簡單、方便 | |主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確；考核要素沒有重點(diǎn)與 | |非重點(diǎn)之分 | | | |5 | |要素評定法（點(diǎn)因素法） | |實(shí)際上是在等差圖表法的基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩點(diǎn)改動而形成的。第一，考慮 | |到不同的考核項(xiàng)目具有不同的重要性。因而考慮加權(quán)的因素，將不同的 | |因素賦予不同的重要性，這個(gè)重要性是通過他們各自的分值范圍體現(xiàn)的 | |。 | |規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱的公司比較適宜 | |考核操作簡單、方便；考核要素能夠體現(xiàn)出工作的重要性來 | |主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確 | | | |6 | | | | | |關(guān)鍵績效指標(biāo) | | KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干 | |關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)| |戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 | |企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高 | |效益。 | |適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，年度目標(biāo)的公司 | |在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng) | |中來；能夠使公司集中有限的資源來達(dá)到公司目標(biāo)；很好的體現(xiàn)了20/80| |原則 | |指標(biāo)之間沒有驅(qū)動要素；追求結(jié)果，忽略了過程；沒有關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)之 | |外的其他基礎(chǔ)指標(biāo)，致使重點(diǎn)指標(biāo)的完成受到影響 | | | |7 | | | | | | | | | | | |目標(biāo)管理法 | | 作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·得魯克的目標(biāo)管理 | |模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)考核 | |法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式 | |。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí) | |間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核 | |人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 | |對各級管理人員比較適用； | |能夠提升員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性；提高員工的成就感 | |以結(jié)果為導(dǎo)向，重視結(jié)果輕視過程；難以對不同的員工設(shè)定不同的工作 | |目標(biāo)；對考核人員的素質(zhì)提出了很高的要求；并非所有的工作都可以設(shè) | |定明確的目標(biāo) | | | |8 | | | |平衡記分卡 | |平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡 | |量績效（參見圖2）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果）| |，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和 | |從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn) | |略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核 | |指標(biāo)。 | |以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)；具有很好的執(zhí)行文化的企業(yè)；成本管理水 | |平較高的企業(yè)；企業(yè)信息化管理程度較高的企業(yè)；面臨市場競爭壓力很 | |大的企業(yè) | |能夠從不同的角度評價(jià)公司績效；能夠把組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的 | |目標(biāo)和衡量指標(biāo)；使財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)達(dá)到平衡；企業(yè)內(nèi)外群體的平衡；長期 | |目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；過程和結(jié)果的平衡；前置與之后指標(biāo)的平衡 | |BSC始終只關(guān)心股東價(jià)值、客戶價(jià)值，卻沒有關(guān)注到其他相關(guān)利益者：例| |如供應(yīng)商，員工、企業(yè)合作伙伴等 | | | | | | | | | | | |常見的考核方法及應(yīng)用簡表之二 | |9 | | | |360度反饋 | | 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的 | |客戶等對他進(jìn)行評價(jià)，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和 | |短處，來達(dá)到提高自己的目的。 | |在強(qiáng)調(diào)以績效為導(dǎo)向的公司較為適用； | |從多角度評價(jià)員工，產(chǎn)生的結(jié)果也比較客觀公正 | |容易導(dǎo)致員工之間不團(tuán)結(jié) | | | |10 | | | | | | | | | | | |主管述職評價(jià) | |述職評價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識、技 | |能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部 | |門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管 | |理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā) | |揮作用狀況。 | |主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。是經(jīng)常使用的一種考核方法 | |定期對工作進(jìn)行述職，能夠檢討工作得失并且為下階段工作計(jì)劃的制定 | |及工作改善指明了方向/是一種較為民主的方法 | |考核方法單一，不能精確反映出被考核人的工作質(zhì)量狀況，僅僅設(shè)定幾 | |個(gè)考核要素進(jìn)行評定，主觀性強(qiáng) | | | |11 | | 等級評定法 ...
常見的考核方法及應(yīng)用簡表之一