某車間生產(chǎn)投入/產(chǎn)出控制
車間生產(chǎn)投入／產(chǎn)出控制 如第１０章中所述，計劃與控制住到供應(yīng)商與廠內(nèi)工作中心去的工作的投入率 至少同完成正確的產(chǎn)出率是同樣重要的。投入與產(chǎn)出的速率必須保持緊密的聯(lián)系以 便控制外購與自制物品這二者的提前期與在制品水平。這種技法是如圖１１－１中 所示的投入／產(chǎn)出報告。工作中心５４是一個二次性中心，它從若干其它設(shè)施接收 物料。一項理順工廠里工作流的計劃已開始取得控制而且投入的起伏比以前小了。 如果這是一個接受物料計劃系統(tǒng)所建議發(fā)放的訂單的首當(dāng)工作中心，一名計劃人員 可以比第１０章中所述的那樣更緊密地配合已計劃的投入率。 工作中心５４ （所有數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)） ．投入： ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ 周號 │ 32│ 33│ 34│ 35│ 36│ 37│ 38│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 計 劃 │ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 實 際 │1033│ 817│ 836│ 992│ 847│ 974│ 811│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 累計偏差 │ 133│ 50│(14)│ 78│ 25│ 99│ 10│ ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ ．產(chǎn)出： ──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ 計 劃 │ 900│ 900│ 900│ 900│1100│1100│1100│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 實 際 │ 922│ 895│ 915│ 911│1076│1087│1093│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 累計偏差 │ 22│ 17│ 32│ 43│ 19│ 6│ (1)│ ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ ．排隊： ──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ 計劃 (900)│1800│1800│1800│1800│1600│1400│1200│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 實際 (1821)│1932│1854│1775│1856│1627│1514│1232│ ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ 圖１１－１ 投入／產(chǎn)出控制報告 按計劃從３６周開始產(chǎn)出要有顯著增長，但工廠達到這較高產(chǎn)量有點困難。注 意該計劃并未包括在所述期間要提高投入率；供給部門的產(chǎn)出將在以后增加。這將 使排隊長度從目前約２周的水平減少到小于１周的最終計劃水平。這本身就是不斷 降低在制品與提前期過程中的另一步驟。投入與產(chǎn)出二者的計劃速率都是從第９章 所述的能力需求計劃技法推導(dǎo)而得的。實際投入數(shù)據(jù)通過加總每周到達的訂單上的 工作含量來確定。在車間現(xiàn)場缺乏數(shù)據(jù)收集的場合，這可能是文書人員的一項主要 差使。當(dāng)訂單被發(fā)放在所有運行著投入／產(chǎn)出控制的工作中心中時，訂單上的小時 數(shù)可近似地按照好象訂單在被發(fā)放的當(dāng)周就到達了所有中心那樣去登錄。實際產(chǎn)出 事實上每家公司都有度量，當(dāng)然，投入／產(chǎn)出控制所使用的數(shù)據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)而非 實際經(jīng)歷的小時數(shù)。不應(yīng)給報廢、返工或顯著的超越限度提供賒賬。實際排隊用工 作中心中的訂單來表示；雖然通過加上投入并減去產(chǎn)出可得出充動的總量，但定期 核查實際訂單是對付誤差累計的良好保證。在不可能統(tǒng)計實際收貨的場合，這一數(shù) 目可以實際核查排隊長度推導(dǎo)出來。 投入／產(chǎn)出控制報告是任一制造公司在其計劃控制系統(tǒng)中能有的最強有力的工 具之一。對于下列它是關(guān)鍵： １、確保有足夠的能力去支持計劃 ２、使投入率與產(chǎn)出率保持平衡 ３、工作排隊的控制與提前期的縮短 ４、提供需采取改變能力的校正行動的早期警告信號 ５、把優(yōu)先級與能力計劃與控制活動結(jié)合起來 即使根據(jù)粗略能力需求計劃、采用估計的工作標(biāo)準(zhǔn)或件數(shù)、噸位、加侖等其它 能力度量，該報告也是非常有效的。少了它系統(tǒng)就不完整，公司就不能在緊控制下 運行。這樣一種報告也是要從供應(yīng)商獲得適時交貨所不可缺少的技法。更詳細地討 論其應(yīng)用見第二冊第５章。 為了避免對生意變化作出過度的補償這種易犯的錯誤，有必要通過要求生產(chǎn)速 率僅僅采取足以在計劃期間把庫存拉回到計劃水平的改變來實施有效的能力計劃與 控制。圖１１－２所示為一季節(jié)性產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，７月份的實際活動已登錄其中。 這是一個備貨生產(chǎn)計劃，預(yù)算的庫存水平（被認為足以給出所希望的客戶服務(wù)水平） 為１４００件。 ┌─────────────┬───────┬───────┐ │ 銷 售 │ 生 產(chǎn) │ 庫 存 │ ├──┬──┬───┬───┼───┬───┼──┬────┤ │月份│周數(shù)│月銷量│ 累計 │月產(chǎn)量│ 累計 │本月│ 備注 │ ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤ │七月│ │ │ │ │ │ │ │ │計劃│ 2 │ 1000 │ 8600 │ 448 │ 9184 │1784│ │ │實際│ │ 1120 │ 9400 │ 470 │ 9600 │1400│在預(yù)算上│ ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤ │八月│ │ │ │ │ │ │ │ │計劃│ 5 │ 1500 │10,100│ 1120 │10,304│1404│ │ │實際│ │ │ │ │ │ │ │ ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤ │九月│ │ │ │ │ │ │ │ │計劃│ 4 │ 900 │11,000│ 886 │ 1400 │1400│ │ │實際│ │ │ │ │ │ │ │ └──┴──┴───┴───┴───┴───┴──┴────┘ 圖１１－２ 備貨生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計劃 在７月份，雖然累計生產(chǎn)量超過了計劃，但銷售量超前更多，所以當(dāng)時的庫存 １４００件是處于基水平。如果要在高峰月份８月保持這一基庫存水平，生產(chǎn)必須 是１５００件而不是以前計劃的１１２０件。 這是管理者面臨的典型的決策問題；他們只有兩種替代方案： １、不采取措施，讓庫存降低到低于預(yù)算水平，同時客戶服務(wù)也降到計劃水平 以下。 ２、對生產(chǎn)速率作相當(dāng)大的改變，雖然此改變將只持續(xù)一段短的期間，因為高 峰銷售期已過去。包括在內(nèi)的生產(chǎn)計劃。然而重要的是要確定為了達到不持有過多 庫存的目的究竟必須包括多少穩(wěn)定化存貨。這個問題好比要去確定某一物品必須持 有多少后備存貨以便減少它缺貨的可能性。不幸的是，這些方案所帶來的成本并無 明確定義也不是垂手可得的。 類似的問題也發(fā)生在訂貨生產(chǎn)企業(yè)中。圖１１－３所示為一家出售轉(zhuǎn)塔車床工 作機時的小承包商的續(xù)入業(yè)務(wù)。預(yù)測的業(yè)務(wù)量是１０００機時／周，但５、６、７ 這個三月的實際銷售量偏離預(yù)測相當(dāng)遠。處理這一續(xù)入業(yè)務(wù)的一種辦法是每周按上 周進來的續(xù)入業(yè)務(wù)量不斷地調(diào)整本周的生產(chǎn)量去滿足每周續(xù)入的銷售率。當(dāng)生產(chǎn)量 能便宜而容易地改變時（例如，把工人與設(shè)備轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)品），這種辦法當(dāng)然可 行而且將給出最好的客戶服務(wù)。不幸的是，大多數(shù)工廠里改變產(chǎn)量由于加時、雇傭、 訓(xùn)練、喪失生產(chǎn)、非熟練操作工較高的報廢率以及許多其它因素要引發(fā)沉重的附加 成本。 ┌─────────────┐ │ 預(yù)測＝１０００小時／周 │ ├────┬────────┤ │ 周 │續(xù)入業(yè)務(wù)（小時）│ ├────┼────────┤ │５－１ │ １４００ │ │５－８ │ ７００ │ │５－１５│ ９２０ │ │５－２２│ ７００ │ │５－２９│ ８５０ │ │６－５ │ １０６０ │ │６－１２│ ４２５ │ │６－１９│ ８５０ │ │６－２６│ １３００ │ │７－３ │ １０６０ │ │７－２４│ ８５６ │ │７－３１│ ５０２ │ └────┴────────┘ 圖１１－３ 續(xù)入業(yè)務(wù)──轉(zhuǎn)塔車床工作 圖１１－３表明原先預(yù)測的每周１０００小時現(xiàn)在看來同實際的平均續(xù)入業(yè)務(wù) 相比是顯得高了。如果將第４章中討論過的加權(quán)平均預(yù)測技法應(yīng)用于這組特定數(shù)據(jù)， 可得一正規(guī)地每周被更新的預(yù)測。圖１１－４所示為這樣一份預(yù)測，它根據(jù)實際的 續(xù)入業(yè)務(wù)作出的，如果生產(chǎn)中相當(dāng)?shù)母淖兪强尚信c可接受的，它就可作為下一周的 生產(chǎn)量。 ┌─────────────────────────┐ │ 新預(yù)測＝α×續(xù)入業(yè)務(wù)＋（１－α）×老預(yù)測 │ │ 使用權(quán)因：α＝０．２ │ │ （１－α）＝０．８ │ ├──┬────┬────┬───┬────┬───┤ │ │ │０．２7 │ │０．８×│ │ │ 周 │續(xù)入業(yè)務(wù)│續(xù)入業(yè)務(wù)│老預(yù)測│老預(yù)測 │新預(yù)測│ ├──┼────┼────┼───┼────┼───┤ │5-1 │ 1400 │ 280 │ 1000 │ 800 │ 1080 │ │5-8 │ 700 │ 140 │ 1080 │ 865 │ 1005 │ │5-15│ 920 │ 185 │ 1005 │ 805 │ 990 │ │5-22│ 700 │ 140 │ 990 │ 791 │ 931 │ │5-29│ 850 │ 170 │ 931 │ 745 │ 915 │ │6-5 │ 1060 │ 212 │ 915 │ 731 │ 943 │ │6-12│ 425 │ 85 │ 943 │ 755 │ 840 │ │6-19│ 950 │ 190 │ 840 │ 672 │ 862 │ │6-26│ 1300 │ 260 │ 862 │ 690 │ 950 │ │7-3 │ 1060 │ 212 │ 950 │ 760 │ 972 │ │7-24│ 856 │ 170 │ 972 │ 448 │ 948 │ │7-31│ 502 │ --- │ 948 │ --- │ --- │ └──┴────┴────┴───┴────┴───┘ 圖１１－４ 加權(quán)平均預(yù)測──續(xù)入業(yè)務(wù)──轉(zhuǎn)塔車床工作 將圖１１－３與圖１１－４對比，可知使用加權(quán)平均預(yù)測作為控制生產(chǎn)的手段 將使周生產(chǎn)量的高峰從１４００小時降到１０８０小時，而低谷將從４２５小時上 升為８４０小時。把續(xù)入業(yè)務(wù)水平的起伏全數(shù)加到工廠時，周生產(chǎn)量將必須變動約 １０００小時（從１４００高峰到４２５小時的低谷），而使用加權(quán)平均技法把這 種變化減少到剛剛起過２００小時。當(dāng)然，這第二種辦法要求有一些訂單積壓（圖 １１－４中未表示出來），因為全部起伏并未都傳回到生產(chǎn)。 在一家訂貨生產(chǎn)企業(yè)中，訂單積壓通常用來吸收續(xù)入業(yè)務(wù)中的起伏。前面的例 子假設(shè)沒有訂單積壓，所有生產(chǎn)在收到訂單后的下一周來處理。實際上，大多數(shù)公 司發(fā)現(xiàn)頻繁地改變生產(chǎn)速率是不實際的，因為這種改變代價昂貴而且要用相當(dāng)多時 間去完成。 倘若要使用訂單積壓去穩(wěn)定生產(chǎn)，那末必須回答的問題是，必須保持有多少積 壓？在第９章中，很粗略地講過通過觀察續(xù)入業(yè)務(wù)從預(yù)測的偏離來作出這一決定（ 圖９－１２）。更準(zhǔn)確的一種方法是去使用第５章中解釋過的統(tǒng)計技法去分析續(xù)入 業(yè)務(wù)中的變化并確定為保持生產(chǎn)相當(dāng)?shù)仄秸枵５姆e壓量。圖１１－５所示為 對頭５周的續(xù)入業(yè)務(wù)中平均絕對偏差的計算。先算出每同的偏差，然后求出其ＭＡ Ｄ為２４７小時。 ┌──┬────┬───┬───┐ │ 周 │續(xù)入業(yè)務(wù)│老預(yù)測│偏 差│ ├──┼────┼───┼───┤ │5-1 │ 1400 │ 1000 │ 400 │ │5-8 │ 700 │ 1080 │ 380 │ │5-15│ 920 │ 1005 │ 85 │ │5-22│ 700 │ 990 │ 290 │ │5-29│ 850 │ 931 │ 81 │ ├──┴────┴───┴───┤ │ 總計＝ 1236 │ ├───────────────┤ │ ＭＡＤ＝1236／5＝247小時 │ └───────────────┘ 圖１１－５ 續(xù)入業(yè)務(wù)的平均絕對偏差──轉(zhuǎn)塔車床工作 在圖５－７所示的正態(tài)分布的安全因子表中，只給出了變化超過平均值時的安 全因子值。后備存貨只針對提前期中過多的需求提供防范。由于提前期中需求大約 有一半時間將小于預(yù)測值，要給出５０％的客戶服務(wù)就不需后備存貨。因此，圖５ －７中給出的安全因子值是為服務(wù)水平在５０％以上的情況提供的。 為確定需要多大積壓去穩(wěn)定制造作業(yè)，需使用另一種表，因為當(dāng)續(xù)入業(yè)務(wù)少于 期望值時積壓將下降而當(dāng)續(xù)入業(yè)務(wù)高于期望值時積壓將上升。換句話說，在設(shè)定后 備存貨水平時只需考慮正的差異，而為一生產(chǎn)計劃確定積壓的需要時時卻必須考慮 正的與負的兩種差異。圖１１－６所示為兼顧正負兩種差異時要使用的表。 ┏━━━━━━┳━━━━┳━━━━━━┓ ┃發(fā)生的概率％┃...
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