海爾OEC的源頭—斜坡球體定律
海爾OEC的源頭——斜坡球體定律 [pic] 斜坡球體定律 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部 員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位 置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展 的一般規(guī)律。 “斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動- F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè) 的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個： 一是基礎管理的止退力； 二是優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力； F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個： 一是來自企業(yè)內部自身情性的下滑力； 二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質量。 即規(guī)模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決 速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。 海爾的管理模式——OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題 。 海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即 管理對過程控制不細。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴 重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理， 找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張 瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應用。通過 ISO9001認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。 用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功 。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反 復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種 一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。 （3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無 定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調整，根據(jù)內外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教 條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。 OEC的基本框架 OEC管理法由三個基本框架—— [pic] 目標系統(tǒng)、 [pic] 日清控制系統(tǒng) [pic] 有效激勵機制組成 OEC是海爾生存的基礎，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式， 也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 [pic] 目標系統(tǒng) [pic] 目標體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需 要，低于競爭對手就毫無意義。 [pic] 海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌 。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形 成高屋建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個國家和地區(qū)。 [pic] 目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目 標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在 日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征： [pic] 指標具體，可以度量。 如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子， 小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 [pic] 目標分解時堅持責任到人的原則。 各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作 程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考 核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出二 等品。 [pic] 做到管理不漏項。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在 每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就 連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。 [pic] 這樣一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有 序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚 自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企 業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。 [pic] 日清控制系統(tǒng) [pic] 日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。 海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日 清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面： [pic] 一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當天弄清原因，分清責 任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E” 卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。 [pic] 二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 [pic] “日清”控制在具體操作上有兩種方式： [pic] 一是全體員工的自我日清； [pic] 二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的 管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。 [pic] 組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩 條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。 [pic] 無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將 清理結果每天記入日清管理臺帳。 [pic] 日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。 沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在 日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設立“日清 欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。 [pic] 有效激勵機制 [pic] 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是 公開、公平、公正。 [pic] 一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相 對公平。 [pic] 二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半 年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工 工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對 每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多 得。 [pic] 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價 值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn) 的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任 價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收 ；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質 檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 ----------------------- [pic]
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