某通信公司二級(jí)經(jīng)理測(cè)評(píng)報(bào)告審閱版(doc)

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

某通信公司二級(jí)經(jīng)理測(cè)評(píng)報(bào)告審閱版(doc)

本次綜合測(cè)評(píng)主要圍繞二級(jí)經(jīng)理述職、訪(fǎng)談以及問(wèn)卷調(diào)查三部分開(kāi)展工作,我方與陜西移動(dòng)人力資源部分工明確、密切配合,在較短時(shí)間內(nèi)完成了綜合測(cè)評(píng)工作。在測(cè)評(píng)過(guò)程中,我們堅(jiān)持“三個(gè)獨(dú)立”的原則,即獨(dú)立訪(fǎng)談、獨(dú)立分析、獨(dú)立撰寫(xiě)報(bào)告,以確保測(cè)評(píng)結(jié)果的真實(shí)性、客觀(guān)性和公正性。
一、 工作過(guò)程
如下圖所示
任務(wù) 工作日 開(kāi)始時(shí)間 結(jié)束時(shí)間
階段一:前期準(zhǔn)備 12 2007-11-5 2007-11-19
階段二:小組并行推進(jìn) 17 2007-11-20 2007-12-6
聯(lián)合項(xiàng)目組工作會(huì)議 1 2007-11-20 2007-11-20
小組A&小組B(地市組,每組5個(gè)地市) 15 2007-11-22 2007-12-6
小組C&小組D(職能部門(mén)組和直屬中心組) 15 2007-11-22 2007-12-6
階段三:在線(xiàn)調(diào)查問(wèn)卷填寫(xiě) 25 2007-11-21 2007-12-15
在線(xiàn)調(diào)查問(wèn)卷填寫(xiě) 10 2007-11-21 2007-11-30
調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析 15 2007-12-1 2007-12-15
階段四:撰寫(xiě)報(bào)告 35 2007-12-16 2008-1-20
撰寫(xiě)班子結(jié)構(gòu)分析報(bào)告 25 2007-12-16 2008-1-10
撰寫(xiě)二級(jí)經(jīng)理測(cè)評(píng)報(bào)告,交流討論,修改定稿 25 2007-12-16 2008-1-10
撰寫(xiě)員工敬業(yè)度和組織氛圍診斷報(bào)告,交流討論,修改定稿 10 2008-1-11 2008-1-20
階段五:績(jī)效面談和績(jī)效反饋 10 2008-1-21 2008-1-30
階段六:項(xiàng)目總結(jié) 10 2008-1-21 2008-1-30
資料總結(jié),成果提交 5 2008-1-21 2008-1-25
項(xiàng)目匯報(bào),總結(jié)提升 5 2008-1-26 2008-1-30

二、 信息來(lái)源
1、 測(cè)評(píng)報(bào)告的主要信息來(lái)源于四個(gè)部分:
 二級(jí)經(jīng)理個(gè)人述職報(bào)告
 調(diào)查問(wèn)卷,包括:(1)領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人品行和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)卷測(cè)評(píng)表,紙質(zhì)問(wèn)卷,此問(wèn)卷分為四種:上評(píng)下、本單位同級(jí)互評(píng)、非本單位同級(jí)互評(píng)、下評(píng)上;(2)整體評(píng)價(jià)表,紙質(zhì)問(wèn)卷,分為上級(jí)、同級(jí)和述職現(xiàn)場(chǎng)的參會(huì)人員評(píng)價(jià)三種,其中上級(jí)和同級(jí)評(píng)價(jià)要求強(qiáng)制分布;(3)內(nèi)部運(yùn)作表,紙質(zhì)問(wèn)卷,以被評(píng)價(jià)者所在單位為評(píng)價(jià)對(duì)象,測(cè)評(píng)者包括上級(jí)和同級(jí);(4)后備干部推薦表,紙質(zhì)問(wèn)卷;(5)組織氛圍和員工滿(mǎn)意度,電子問(wèn)卷、網(wǎng)上答題,調(diào)查對(duì)象為三級(jí)經(jīng)理和基層員工,包括派遣制員工
 訪(fǎng)談,包括二級(jí)經(jīng)理及其下級(jí)
2、 雖然我們?cè)诰C合測(cè)評(píng)的過(guò)程中采集了大量的信息,但客觀(guān)地講,這些信息仍只能部分反映被測(cè)評(píng)者的“全貌”,因而依據(jù)這些信息做出的評(píng)價(jià)有可能與事實(shí)會(huì)有出入;另外,因時(shí)間有限(包括訪(fǎng)談時(shí)間和撰寫(xiě)報(bào)告的時(shí)間),此報(bào)告重點(diǎn)在于對(duì)現(xiàn)狀的分析而不過(guò)多考慮各類(lèi)現(xiàn)象的歷史成因。
三、 成果綜述
1、 班子
此次測(cè)評(píng)的班子共計(jì)30個(gè),其中地市公司10個(gè),直屬中心8個(gè),職能部門(mén)12個(gè)。
本次提交的班子報(bào)告共計(jì)28份。集團(tuán)客戶(hù)部和紀(jì)檢組/監(jiān)察室無(wú)班子報(bào)告,未能出報(bào)告是由于集團(tuán)客戶(hù)部未能訪(fǎng)談到部門(mén)正職,因此尚不足以反應(yīng)班子狀況的全貌,而紀(jì)檢組/監(jiān)察室的領(lǐng)導(dǎo)只有1人。
2、 個(gè)人
此次測(cè)評(píng)的二級(jí)經(jīng)理共計(jì)104人,其中:上市公司89人,實(shí)業(yè)公司15人。在上市公司的89人中,二級(jí)正(含副總主持工作)29人,二級(jí)副43人,總經(jīng)理助理17人。本次測(cè)評(píng)的直屬中心三級(jí)經(jīng)理共計(jì)37人。
本次提交的二級(jí)經(jīng)理測(cè)評(píng)報(bào)告共計(jì)103份,因未能對(duì)集團(tuán)客戶(hù)部白延力訪(fǎng)談,所以對(duì)其未出報(bào)告。
四、 二級(jí)經(jīng)理測(cè)評(píng)報(bào)告結(jié)構(gòu)
報(bào)告分個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人技能、組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力和組織間協(xié)調(diào)力四個(gè)部分。
1、 個(gè)人素質(zhì):側(cè)重于個(gè)人品行和秉性,是個(gè)人與生俱來(lái)或者長(zhǎng)期形成的,反映個(gè)體的“個(gè)性”。
2、 個(gè)人技能:主要針對(duì)崗位而言,即領(lǐng)導(dǎo)者所具備的概念技能、專(zhuān)業(yè)技能、人際技能、創(chuàng)新思維等,這些技能大多是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)能得以提升的。
3、 組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力:重點(diǎn)關(guān)注被測(cè)評(píng)對(duì)象在其分管的單位/領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。領(lǐng)導(dǎo)能力主要針對(duì)人,而管理能力主要針對(duì)組織。
4、 組織間協(xié)調(diào)力:這里的組織間,對(duì)正職而言,是指自己所在單位和其他單位之間,如地市和地市,地市和中心,地市和職能部門(mén),職能部門(mén)和職能部門(mén)等;對(duì)副職而言,組織間除上述部分外,還包含與所在單位其他副職之間,如對(duì)地市分管市場(chǎng)的副總而言,其與分管技術(shù)的副總的協(xié)調(diào),即屬組織間的協(xié)調(diào)。
五、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
本次對(duì)被測(cè)評(píng)人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分以下六種:
1、 強(qiáng)制型:它的首要目標(biāo)是要求下屬立即服從。其行為特點(diǎn)是:不斷地下命令告訴下屬做什么,而不聽(tīng)取或允許下屬發(fā)表意見(jiàn),一旦下達(dá)了命令,希望下屬立即服從,并嚴(yán)格控制,另外,當(dāng)下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤,會(huì)指責(zé)下屬什么做錯(cuò)了,有時(shí)甚至用使人難堪的方法迫使其服從,而且,通過(guò)強(qiáng)調(diào)不服從的消極后果進(jìn)行施加壓力,而不是獎(jiǎng)勵(lì)壓力。
2、 權(quán)威型:它的首要目標(biāo)是為員工提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、愿景。其行為特點(diǎn)是:承擔(dān)發(fā)展和規(guī)劃一個(gè)組織的目標(biāo)、愿景的責(zé)任;引導(dǎo)員工了解愿景及達(dá)到愿景的最佳途徑, 而不動(dòng)用權(quán)威;將對(duì)方向、愿景的灌輸視為經(jīng)理人工作的重要部分;基于組織和員工個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)和利益來(lái)解釋愿景,從而說(shuō)服員工;建立與愿景相關(guān)的績(jī)效監(jiān)控點(diǎn);合理應(yīng)用積極和消極的反饋來(lái)強(qiáng)化激勵(lì)手段。管理者將自己的期望、目標(biāo)、壓力、愿景告訴下屬,下屬按照上級(jí)的期望去具體描繪。管理者全力支持、幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。
3、 教練型:它的首要目標(biāo)是:對(duì)員工有長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)。其行為特點(diǎn)是:根據(jù)員工個(gè)人期望,幫助他們確認(rèn)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì);鼓勵(lì)員工建立長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo);在發(fā)展過(guò)程中就主管和員工的角色與員工達(dá)成共識(shí);提供不斷的指導(dǎo)——解決根本性的原理和規(guī)則——并給予有利于員工發(fā)展的反饋;為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展建立階段性的標(biāo)準(zhǔn)。


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