降低成本的一些分析方法(ppt)
降低成本的一些分析方法
內(nèi)容
通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力


根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力


通過全方位舉措改善潛力
內(nèi)容
通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力


根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力


通過全方位舉措改善潛力
公司4貢獻(xiàn)最高的息稅折舊前利潤(rùn),...
… ,因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)1、業(yè)務(wù)2和業(yè)務(wù)3均提供了比其他公司高的利潤(rùn)
以平方米計(jì)算，公司2較公司1有較高的利潤(rùn)；在中國(guó)，公司4較公司3有較高的利潤(rùn)
公司2的業(yè)務(wù)1及業(yè)務(wù)2的每單位成本均較其他的公司為高
以百分比計(jì)，業(yè)務(wù)2對(duì)公司3收入的貢獻(xiàn)高于其他公司
收入
以每單位計(jì)，公司1的人員成本較公司2的高，但公司2的管理成本則高于公司1。公司4的易耗品和能源成本較公司3所在城市A的高，但城市A的管理費(fèi)用則較公司4所在城市B高
以每單位計(jì)算，城市A的部門1和部門2人員較城市B多，而城市B的非直接服務(wù)人員則較城市A的多
合計(jì)人員
公司1的兩個(gè)產(chǎn)品皆虧損
除產(chǎn)品3外，公司2的各產(chǎn)品的利潤(rùn)較外包收入還低
城市A產(chǎn)品1利潤(rùn)低于將其外包后可得的利潤(rùn)
各舉措對(duì)利潤(rùn)的影響和實(shí)施難易程度的比較
內(nèi)容
通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力


根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力


通過全方位舉措改善潛力
生產(chǎn)部門節(jié)能降耗的主要舉措
部門
生產(chǎn)部門國(guó)產(chǎn)化替代的主要舉措
生產(chǎn)部門降低設(shè)備維修費(fèi)用的主要舉措
生產(chǎn)部門成本控制活動(dòng)進(jìn)度
使用業(yè)績(jī)合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門
使用業(yè)績(jī)合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門(續(xù))
通過減員提高效益，改變企業(yè)文化
銷售人員
深度挖潛可能的方向
內(nèi)容
通過基準(zhǔn)衡量降低成本的潛力


根據(jù)經(jīng)驗(yàn)深入分析降本潛力


通過全方位舉措改善潛力
項(xiàng)目總結(jié)
某企業(yè)已照計(jì)劃開始對(duì)生產(chǎn)損耗、采購(gòu)、人員成本及銷售費(fèi)用等可控成本進(jìn)行壓縮，可望全年增加凈效益約3,000萬(wàn)元；如今年銷量達(dá)到目標(biāo)并保持去年價(jià)位，銷售方面可再增加凈效益約2,000萬(wàn)元；據(jù)此今年凈利潤(rùn)可望在去年約5,000萬(wàn)的基礎(chǔ)上增加到1億元；公司已開始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)，企業(yè)文化也已開始有不可逆轉(zhuǎn)的變化
該企業(yè)銷售目標(biāo)及計(jì)劃已明確；針對(duì)各地一批商層次的渠道重組工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道試點(diǎn)已為各種性質(zhì)的市場(chǎng)提供了銷售增長(zhǎng)的樣板；銷售及市場(chǎng)的主要骨干已到位；下一步的重點(diǎn)在于深化渠道試點(diǎn)的推廣，做到在銷售旺季之前實(shí)現(xiàn)對(duì)主體市場(chǎng)終端的管控
經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和分析，麥肯錫建議該企業(yè)集中建立六種核心產(chǎn)品，包括重新定位的三種現(xiàn)有產(chǎn)品（產(chǎn)品1、產(chǎn)品2、產(chǎn)品3）及推出三種新產(chǎn)品（產(chǎn)品4、產(chǎn)品5、產(chǎn)品6）；對(duì)其他非核心產(chǎn)品該企業(yè)應(yīng)充分考慮消費(fèi)者過渡問題，逐類有計(jì)劃地調(diào)整；該企業(yè)下一步迫切需要建立一個(gè)有效的品牌及產(chǎn)品線管理系統(tǒng)
某企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善計(jì)劃

降低成本的一些分析方法(ppt)