金蝶K/3預(yù)算管理產(chǎn)品培訓(xùn)(ppt)
金蝶K/3預(yù)算管理產(chǎn)品培訓(xùn)
產(chǎn)品管理部K/3財務(wù)系統(tǒng)部
提綱
提綱
企業(yè)運營的困境和預(yù)算的功能
預(yù)算的概念
安達(dá)信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。
產(chǎn)品設(shè)計理念

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。
預(yù)算是資源配置的工具；
預(yù)算是績效評估的依據(jù)；
預(yù)算是日常運營與公司戰(zhàn)略之間的橋梁；
K/3預(yù)算管理的設(shè)計思想是通過預(yù)算來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動，做到企業(yè)經(jīng)營的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析和評估；
預(yù)算編制是事前，預(yù)算控制是事中，預(yù)算分析是事后；預(yù)算的難點是編制，重點是控制；

企業(yè)預(yù)算管理的主要過程
K/3預(yù)算管理系統(tǒng)的主要流程
提綱
預(yù)算管理產(chǎn)品架構(gòu)
預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)用流程
預(yù)算管理系統(tǒng)主要功能模塊
預(yù)算控制和預(yù)算科目
功能介紹
全面預(yù)算
單項預(yù)算
責(zé)任預(yù)算
滾動預(yù)算
彈性預(yù)算
預(yù)算的主要種類
單項預(yù)算：重點對某一經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行反映和控制
全面預(yù)算：對整個經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行反映和控制
多個單項預(yù)算可以構(gòu)成全面預(yù)算
功能介紹
全面預(yù)算：
全面預(yù)算的主要特征
內(nèi)容和方法的全面性
--銷售、生產(chǎn)、費用、投資、資金等

經(jīng)營全過程的控制

全員的參加
功能介紹
滾動預(yù)算：
功能介紹
功能介紹
責(zé)任預(yù)算（按責(zé)任中心編制的全面預(yù)算）：
功能介紹
彈性預(yù)算：
功能介紹
功能介紹
定義是否進(jìn)行控制;

定義對哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行控制;

預(yù)算數(shù)據(jù)寫入總賬科目預(yù)算;

總賬憑證預(yù)算自動扣減;

控制方式：本期、季度、半年、本年、累計、方案。
功能介紹
功能介紹
功能介紹
功能介紹
預(yù)算編制及調(diào)整的多級審批;

預(yù)算申請的多級審批;

手機短信及郵件等方式的系統(tǒng)提示；

功能介紹
功能介紹
定義是否進(jìn)行控制;

定義對哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行控制;

預(yù)算數(shù)據(jù)寫入總賬科目預(yù)算;

總賬憑證預(yù)算自動扣減;

控制方式：本期、季度、半年、本年、累計、方
案；
功能介紹
自定義預(yù)警條件;
定制預(yù)警信息的手機短信和郵件提示;
功能介紹
采用類似EXCEL的格式進(jìn)行預(yù)算編制，通過對每個表格的MGITEM公式的定義來建立表格與預(yù)算科目的關(guān)聯(lián);
使預(yù)算編制更方便、更快捷;
功能介紹
可以批量填充審批屬性,直接在該表上實現(xiàn)預(yù)算審批
可以批量填充核算項目,直接將科目中的核算項目在該表顯示.
功能介紹
功能介紹
集團(tuán)預(yù)算科目及行業(yè)預(yù)算科目;

集團(tuán)統(tǒng)一控制分支機構(gòu)的預(yù)算編制;

集團(tuán)下發(fā)預(yù)算模板;
功能介紹
功能介紹
集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的編制;

分支機構(gòu)對預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化和分解;

模擬和預(yù)測工具的運用;

引入、引出工具;
功能介紹
集團(tuán)定義預(yù)算方案、自定義預(yù)算編制摸板
集團(tuán)在該摸板上錄入預(yù)算指標(biāo)，在系統(tǒng)中審核
集團(tuán)將模板下發(fā)子公司
子公司在該模板上編制和審批預(yù)算
子公司通過模板上傳預(yù)算數(shù)據(jù)
集團(tuán)在該模板上審批子公司預(yù)算（可集中審批）
集團(tuán)通過自定義預(yù)算模板下發(fā)各公司的數(shù)據(jù)

功能介紹
功能介紹
功能介紹
以銷定產(chǎn)或以產(chǎn)定銷的全面預(yù)算;
期、季、年、三年、五年各種預(yù)算期間選擇;
多預(yù)算方案的設(shè)置;
通過函數(shù)的定義進(jìn)行跨系統(tǒng)的自動取數(shù);
5大類18小類的預(yù)算設(shè)置，個性化的修改和擴充;
模擬預(yù)測工具的提供；
現(xiàn)金流量、應(yīng)收、應(yīng)付等預(yù)算的自動生成；
多級審批流程控制；
預(yù)算報表的自動生成；
……。
提綱
預(yù)算管理的四種模式
預(yù)算管理的四種模式
預(yù)算管理的幾種模式
預(yù)算管理的幾種模式
以現(xiàn)金為核心的管理模式
提綱
預(yù)算管理系統(tǒng)成功應(yīng)用的主要條件-客戶
1、企業(yè)管理比較規(guī)范，企業(yè)制度體系較健全，歷史數(shù)據(jù)比較完善；
較健全的財務(wù)會計制度（收支）
有一定的經(jīng)營計劃管理的經(jīng)驗和績效考核的理念；
生產(chǎn)管理制度
質(zhì)量管理制度
2、組織保證
預(yù)算管理決策部門：通常涉及企業(yè)經(jīng)營的主要方面或作為考核的依據(jù)，企業(yè)通常以一把手牽頭，財務(wù)、人事等核心部門為成員，成立預(yù)算管理委員會，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性；
預(yù)算管理職能部門：通常是財務(wù)部，財務(wù)部需要專人負(fù)責(zé)預(yù)算的工作；
預(yù)算管理責(zé)任部門：為各業(yè)務(wù)單位與職能部門，體現(xiàn)為“全員預(yù)算”。在規(guī)模較大的企業(yè)，職能部門需要有兼職的預(yù)算人員編制部門的預(yù)算和跟蹤預(yù)算的使用情況。預(yù)算編制通常由各職能部門負(fù)責(zé)，預(yù)算審核有條、塊、條塊結(jié)合等三種方式綜合進(jìn)行。
3、恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)遠(yuǎn)景描述：對資源配置做長期考慮，才可以達(dá)到合適的效果

預(yù)算的制度體系
提綱
產(chǎn)品成熟度說明－列表
產(chǎn)品成熟度說明－功能點應(yīng)用特別說明
產(chǎn)品成熟度說明－功能點應(yīng)用特別說明
產(chǎn)品成熟度說明－功能點應(yīng)用特別說明
產(chǎn)品成熟度說明－功能點應(yīng)用特別說明
提綱
產(chǎn)品部署策略
產(chǎn)品部署策略
集團(tuán)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)循環(huán)流程（起點集團(tuán)）
產(chǎn)品部署策略
產(chǎn)品部署策略
企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的難點
預(yù)算的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解，依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷的色彩較重；
將預(yù)算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)；
沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；
缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；
在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起；
企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
各個環(huán)節(jié)的連接。
全面預(yù)算實施的對策
從單項到全面
組織保證：保證預(yù)算的執(zhí)行力
考核的依據(jù)
歷史數(shù)據(jù)
良好的基礎(chǔ)管理
產(chǎn)品部署策略
按責(zé)任中心編制的全面預(yù)算
該預(yù)算類型編制步驟與嚴(yán)格流程控制預(yù)算編制基本一致，不同之處在于系統(tǒng)并不嚴(yán)格控制預(yù)算編制的順序。對于集團(tuán)預(yù)算，系統(tǒng)不提供責(zé)任中心選項，集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)編制是按照不同組織機構(gòu)分別進(jìn)行的，而不同的下級機構(gòu)（包括本部，另設(shè)帳套）看作是集團(tuán)的責(zé)任中心。

實施工作不涉及客戶責(zé)任中心定義、指標(biāo)分解等工作。責(zé)任中心的定義由客戶結(jié)合考核體系實施前完成，在項目實施前客戶應(yīng)對責(zé)任中心有明確的劃分。
該預(yù)算類型實施難度在于系統(tǒng)的功能很不成熟，一個科目下只能下掛一個預(yù)算科目，基本不可能實現(xiàn)，實施難度較大。
產(chǎn)品部署策略
產(chǎn)品部署策略
提綱
客戶價值
滿足企業(yè)在預(yù)算管理應(yīng)用上個性化的要求，提供預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算預(yù)警等流程的自定義；
幫助企業(yè)建立預(yù)算管理信息平臺，保證預(yù)算數(shù)據(jù)適時、準(zhǔn)確地傳遞，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成；
實現(xiàn)預(yù)算在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行與控制，降低運營成本，提升經(jīng)營績效；
通過系統(tǒng)提供的豐富的預(yù)算報表與績效報告，分析預(yù)算差異，及時調(diào)整企業(yè)或集團(tuán)經(jīng)營策略。

客戶應(yīng)用狀況
客戶：
在用：青島雙桃、重慶建設(shè)集團(tuán)、上海金橋、……
實施中：公司財務(wù)部、上海復(fù)星、招商證券、廈門路達(dá)……

提綱
客戶常見問題解答
問：預(yù)算和財務(wù)計劃的區(qū)別是什么？
客戶常見問題解答
問：K/3預(yù)算管理中彈性預(yù)算是如何實現(xiàn)的？
客戶常見問題解答
問：K/3預(yù)算管理如何保證預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)和合理？
客戶常見問題解答
問：K/3預(yù)算管理如何實現(xiàn)預(yù)算的控制功能？


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