通信公司組織結(jié)構(gòu)設計(ppt)

國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結(jié)構(gòu)的上市公司股價進行折扣
主要折價因素

缺乏獨立、真正有權(quán)力的董事會

公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業(yè)務重復和上市公司內(nèi)部的業(yè)務部門重復設置

部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制
聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設計的指導原則
組織結(jié)構(gòu)的設計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點
在充分考慮到客戶/市場面向的同時，組織結(jié)構(gòu)的設計應確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展
集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復投資，提高投資效率
必須建立有效的機制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務單元和共享服務單元之間的高效協(xié)調(diào)
總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任，即職能部門為成本中心，業(yè)務單元為損益中心
實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理
關(guān)鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮
 

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